Các phương pháp ra quyết định quản lý

Quản lý nhóm và Ra quyết định quản trịNhóm 9–Cao học Kinh tế Đêm 5–Khóa 20phương pháp khác nhau. Trên phương diện lí thuyết cũng như thực tế, kết qủa của raquyết định phụ thuộc rất lớn vào phương pháp ra quyết định nào đựoc sử dụng.Thông thường mỗi nhà quản trị đều ưa thích một số phương pháp ra quyết địnhnào đó, nhưng nhìn chung có một số phương pháp sau: Phương pháp độc đoán;Phương pháp phát biểu cuối cùng; Phương pháp nhóm tinh hoa; Phương pháp cố vấn;Phương pháp luật đa số; Phương pháp nhất trí.1.Phương pháp độc đoánPhương pháp độc đoán là khi người quản trị tự quyết định hoàn toàn và sau đócông bố cho nhân viên. Khi người quản trị ra một quyết định không được ưa thích, họcó thể cố gắng thuyết phục nhân viên về quyết định này, mà không đề nghị đối thoạihoặc thử thách.- Ưu điểm: Tiết kiệm thời gian; Thuận lợi đối với quyết định theo chuẩn; Lãnhđạo có kinh nghiệm- Nhược điểm: Nhân viên ít quyết tâm; Nhân viên dễ bất mãn; Công việc liênquan đến 1 người.2.Phương pháp phát biểu cuối cùngTrong phương pháp phát biểu cuối cùng người quản trị cho phép nhân viên thảoluận và đề nghị giải pháp cho vấn đề. Người quản trị có thể lưu ý hoặc không lưu ý đếnnhững đề nghị này khi ra quyết định. Đồng thời, họ có thể cho phép tình huống đượcthảo luận theo cách thật cởi mở nhưng ở cuối cuộc thảo luận họ sẽ tự ra quyết định.- Ưu điểm: Sử dụng một số nguồn lực của nhóm; Cho phép một số sáng kiến- Nhược điểm: Nhân viên ít quyết tâm3.Phương pháp nhóm tinh hoaPhương pháp nhóm tinh hoa có sự tham gia của người quản trị và ít nhất mộtngười khác vào việc ra quyết định mà không cần tham khảo ý kiến của những ngườikhác. Người quản trị tranh luận và đưa ra giải pháp, đưa ra quyết định và trình bàyquyết định cho số nhân viên còn lại. Họ thậm chí có thể thảo luận về cơ sở các quyếtđịnh của bản thân trước các nhân viên.GVHD: TS. Nguyễn Thanh Hội25 Quản lý nhóm và Ra quyết định quản trịNhóm 9–Cao học Kinh tế Đêm 5–Khóa 20- Ưu điểm: Tiết kiệm thời gian; Thảo luận cởi mở; Phát triển nhiều ý tưởng.- Nhược điểm: Nhân viên ít quyết tâm; Xung đột vẫn duy trì; Ít có sự tương tác.4.Phương pháp cố vấnPhương pháp cố vấn đặt người quản trị vào vị trí của người cố vấn. Người quảntrị có thể đưa ra một quyết định ban đầu thăm dò và trình bày quyết định này cho nhómđể thảo luận và thu thập dữ liệu. Họ xem xét cẩn thận và cởi mở ý kiến của nhóm trướckhi ra quyết định.Để thực hiện được điều này, người quản trị phải có đầu óc cởi mở và có thể thayđổi do những lý lẽ mà nhân viên đưa ra. Họ cũng cho phép người khác cải tiến một cáchchi tiết quyết định ban đầu của mình hoặc, ngược lại, đưa ra đề nghị và ủng hộ cho cácquan điểm khác. Quyết định cuối cùng là do người quản trị đưa ra, có xem xét cẩn thậnvà một cách cởi mở các quan điểm khác.- Ưu điểm: Sử dụng nguồn lực cả nhóm; Thảo luận cởi mở; Phát triển nhiều ýtưởng- Nhược điểm: Phương pháp này tương đối khó thực hiện do đòi hỏi người lãnhđạo phải là một chuyên gia, có bản lĩnh, kiên định nhưng phải cởi mở.5.Phương pháp luật đa sốPhương pháp luật đa số có sự tham gia của mọi thành viên của nhóm trong quátrình ra quyết định bằng cách cho phép mỗi thành viên có một lá phiếu bình đẳng.Nhóm sẽ biểu quyết về việc chọn quyết định nào. Quyết định nhận được từ đại đa sốphiếu sẽ thắng và trở thành quyết định cuối cùng.- Ưu điểm: Tiết kiệm thời gian; Cho phép kết thúc các cuộc thảo luận.- Nhược điểm: Thiểu số cô lập; Dễ dẫn đến trường hợp các thành viên trongnhóm không dựa trên việc xem xét hiệu quả của quyết định mà dựa trên quyết định củađa số để biểu quyết.6.Phương pháp nhất tríPhương pháp nhất trí có sự tham gia của toàn thể nhân viên vào việc ra quyếtđịnh. Một quyết định không thể đạt được cho tới khi toàn bộ nhân viên đồng ý về mộtGVHD: TS. Nguyễn Thanh Hội26 Quản lý nhóm và Ra quyết định quản trịNhóm 9–Cao học Kinh tế Đêm 5–Khóa 20quyết định nào đó. Phương pháp này có thể đưa ra một quyết định có chất lượng cao dođầu vào lớn mạnh và phong phú, nhưng có thể tốn nhiều thời gian. Nhất trí là mộtphương pháp quyết định để sử dụng hết nguồn lực sẵn có của nhân viên và để giải quyếtmột cách sáng tạo những xung đột và các vấn đề chủ yếu.Nhất trí rất khó đạt được vì mọi thành viên của nhóm phải đồng ý trên quyếtđịnh cuối cùng. Sự nhất trí hoàn toàn không phải là mục tiêu bởi vì rất hiếm khi đạtđược, nhưng mỗi thành viên của nhóm nên sẵn sàng chấp nhận ý kiến của nhóm trên cơsở tính hợp lý và tính khả thi. Khi mọi thành viên của nhóm đều chấp nhận thì nhóm đãđạt tới sự nhất trí, và sự đánh giá này có thể được xem như là quyết định của nhóm.Thực vậy, điều này có nghĩa là một người đơn độc nếu cần thiết có thể cản trở nhóm vìkhông chắc rằng mọi chi tiết đều được mọi người hoàn toàn chấp nhận. Việc biểu quyếtlà không được phép. Trong việc ra quyết định dựa vào sự nhất trí, đích thân người quảntrị phải tin chắc quyết định là quyết định đúng đắn và đồng ý đi theo quyết định này.- Ưu điểm: Kích thích sáng tạo; Các thành viên trong nhóm có sự quyết tâm cao;Sử dụng mọi khả năng của nhóm.- Nhược điểm: Tốn nhiều thời gian; Các thành viên phải có kỹ năng, làm việctheo ê kíp cao.III.Quy trình ra quyết định quản trị.* Như phần trên đã trình bày, mỗi một phương pháp đều có những ưu điểm, nhượcđiểm riêng, vấn đề của người quản trị là phải biết cách lựa chọn phương pháp nào phùhợp với đặc điểm riêng của nhóm cũng như phù hợp với tình hình thực tế của mỗi vấnđề cần ra quyết định. Để lựa chọn những phương pháp tốt nhất, chúng ta có thể thựchiện theo các bước sau:CÁC BƯỚC CỦA QUÁ TRÌNHVẤN ĐỀ CẦN CHÚ ÝRA QUYẾT ĐỊNHBước 1: Xác định vấn đề cần quyếtđịnhNội dung vấn đề quyết định ?Bước 2: Liệt kê tất cả các yếu tố ảnhhưởng đến việc ra quyết địnhPhải xác định xem vấn đề cần quyết định phụthuộc vào những yếu tố nào ?GVHD: TS. Nguyễn Thanh HộiMục tiêu của quyết định ?27 Quản lý nhóm và Ra quyết định quản trịNhóm 9–Cao học Kinh tế Đêm 5–Khóa 20Bước 3: Thu thập thông tin về các yếu Xác định xem cần phải có những thông tin gì ?tốNguồn thông tin ở đâu?Bước 4: Phát hiện các khả năng lựachọnPhải đề xuất nhiều phương án cho vấn đề cầnquyết định.Bước 5: Đánh giá các phương án.Định tính (Xác định ưu – nhược điểm của mỗiphương án).Định lượng (So sánh giữa lợi ích & chi phí củamỗi phương án)Bước 6: Chọn phương án tốt nhất và ra Phương án có số điểm tổng hợp cao nhấtquyết định1.Xác định vấn đềGiai đoạn đầu tiên khi ra quyết định là phải nhận ra được rằng vấn đề đang tồntại đòi hỏi một quyết định. Trước khi người quản trị bắt đầu quá trình ra quyết định,phải chắc chắn là quyết định mà bản thân sắp đưa ra thật sự là quyết định mà họ phảilàm. Nếu không là như vậy thì hãy để mặc vấn đề.Nếu người ra quyết định không nhận thức về vấn đề và nguyên nhân của chúngmột cách đúng đắn, thì không thể đưa ra những quyết định đúng đắn.Có ba kỹ năng thường được áp dụng để xác định và nhận diện vấn đề là: nhậndiện, làm sáng tỏ và hợp nhất.▪ Nhận diện là người ra quyết định theo dõi và ghi chép về tất cả mọi ảnhhưởng của nội bộ và môi trường bên ngoài, để rồi quyết định mấu chốt củavấn đề cần giải quyết.▪ Làm sáng tỏ nghĩa là người ra quyết định đánh giá các liên quan đã đượcnhận biết và xác định nguyên nhân thực sự của vấn đề, cũng như những ảnhhưởng không chính xác mà đã được xác định ở bước nhận diện.▪ Hợp nhất nghĩa là người ra quyết định liên kết những hiểu biết của mìnhvới mục tiêu hiện tại và tương lai của tổ chức, doanh nghiệp.GVHD: TS. Nguyễn Thanh Hội28

Để ra quyết định quản trị, nhà quản trị thường sẽ trải qua 7 bước ra quyết định quản trị sau: Nhận dạng và xác định vấn đề, Xác định mục tiêu, Xây dựng các phương án, Đánh giá các phương án, Lựa chọn và ra quyết định, Cách sử dụng phương pháp này, Đánh giá và kiểm tra kết quả.

Bạn đang xem: Các phương pháp ra quyết định trong quản trị học

+ Tổng hợp 30 đề tài tốt nghiệp quản trị kinh doanh hay nhất 2020

+ Quản trị học là gì? Thế nào là một nhà quản trị giỏi?

1. Nhận dạng và xác định vấn đề

Nhìn nhận vấn đề là bước đầu tiên có vai trò đặc biệt quan trọng đối với việc ra quyết định hiệu quả. Bước đầu tiên thực hiện thiếu chính xác thì các bước tiếp theo sẽ trở nên vô nghĩa. Một bác sĩ muốn tìm phương án chửa bệnh cho bệnh nhân thì trước hết phải biết bệnh nhân đó bị bệnh gì, nếu không mọi cố gắng của bác sĩ trở nên vô nghĩa.

 Các bước để ra quyết định quản trị đúng đắn

Ví dụ: phương án chửa bệnh tim mạch khác phương án chữa bệnh về dạ dày… Cũng tương tự như vậy , ở một doanh nghiệp hàng hóa bị tồn động nhiều thì các nhà quản trị cần phải đưa ra quyết định để cải thiện tình hình. Vấn đề ở chỗ nào? Nguyên nhân dẫn đến thì có nhiều như chất lượng sản phẩm không còn phù hợp với khách hàng, cũng có thể giá cả không hợp lý hoặc cũng có thể phương thức kinh doanh trở nên lạc hậu … nhưng điều quan trọng ở đây nhà quản trị phải xác định được nguyên nhân chính thức dẫn đến tình hình liên quan và tìm phương án phù hợp nhất khắc phục nguyên nhân.

Trong tình huống đơn giản , nhà quản trị có thể nhanh chóng xác định vấn đề. Ngược lại, trong tình huống phức tạp , khó có thể đề ra nhiệm vụ quyết định một cách chính xác. Trong tình huống như vậy thường phải đề ra nhiệm vụ quyết định một cách sơ bộ và tiếp tục thu thập , phân tích thông tin để làm rõ nhiệm vụ.. Đặc biệt phải luôn nhớ: cách đặt vấn đề sai sẽ dẫn đến quyết định của một kết quả sai.

Nếu bạn không có nhiều kinh nghiệm trong việc viết luận văn, luận án hay khóa luận tốt nghiệp. Bạn cần đến dịch vụ nhận làm luận văn cao học Cần Thơ , Hà Nội, Tp Hồ Chí Minh, ... để giúp mình hoàn thành những bài luận đúng deadline?

Khi gặp khó khăn về vấn đề viết luận văn, luận án hay khóa luận tốt nghiệp, hãy nhớ đến Tổng đài tư vấn luận văn 1080, nơi giúp bạn giải quyết những khó khăn mà chúng tôi đã từng trải qua.

2. Xác định mục tiêu

Sau khi người ra quyết định đã xác định được vấn đề cần giải quyết thì có thế đặt ra các mục tiêu cần đạt được.Đặt ra mục tiêu giúp cho nhà quản trị biết được cái mình cần đạt được và làm sao để đạt được . Ví dụ: Một cửa hàng thời trang đang gặp khó khăn với hình ảnh xấu là thái độ bán hàng không tốt và chất lượng ngày càng giảm vì thế chủ cửa hàng quyết định đưa ra mục tiêu “nâng cao hình ảnh” cửa hàng mình.

3. Xây dựng các phương án:

Tại sao phải xây dựng nhiều phương án mà không phải là chỉ một phương án? Nếu chúng ta chỉ có một phương án, mọi người sẽ chỉ có một lựa chọn: hoặc "có", hoặc "không", bởi vì bạn chỉ có duy nhất một câu hỏi: "Chúng ta nên làm điều này không?". Tuy nhiên, điều này hiếm khi dẫn đến một quyết định hiệu quả . Vì vậy, chúng ta cần có các phương án khác nhau đại diện cho nhiều khả năng khác nhau. Nhưng làm cách nào để tạo ra các phương án đó? Nhà quản trị có thể dựa vào kinh nghiệm và kiến thức của bản thân , cũng có thể dựa vào ý kiến đề xuất của chuyên gia và tập thể. Nếu số lượng các phương án được đề xuất quá nhiều thì quá trình phân tích và chọn lọc phương án sẽ gặp khó khăn và rất tốn kém. Để thuận lợi cho việc phân tích và lựa chọn nên giữ lại một số phương án thiết thực.

4. Đánh giá các phương án

Sau khi xây dựng các phương án, nhà quản trị phải so sánh, đánh giá những điều lợi và bất lợi của từng phương án. Mục đích của việc đánh giá các phương án là tính toán mức độ mà từng phương án sẽ đáp ứng mục tiêu ban đầu của bạn. Tiêu chuẩn nào để đánh giá ?

- Tiêu chuẩn đánh giá đó chính là dựa vào các biến số sau:

+ Chi phí: Chi phí của phương án này sẽ là bao nhiêu? Phương án này có thể tiết kiệm chi phí trước mắt hoặc lâu dài không? Liệu có chi phí tiềm ẩn nào không? Chi phí có khả năng phát sinh theo thời gian không? Phương án này có nằm trong phạm vi ngân sách không?

+ Lợi ích: Chúng ta sẽ thu được những lợi nhuận và lợi ích gì nếu thực hiện một trong những phương án đã nêu? Phương án đó có giúp tăng chất lượng sản phẩm của chúng ta hay không? Mức độ thỏa mãn của khách hàng có tăng không? Phương án đó có làm nhân viên của chúng ta hoạt động hiệu quả hơn không?

+ Tác động tài chính: Phương án này sẽ đem lại lợi nhuận ròng là bao nhiêu, nếu tính theo hiện giá thuần? Kế hoạch thời gian cho kết quả đó là gì? Liệu chúng ta có phải vay tiền để thực hiện phương án đó không?

+ Các biến số vô hình: Uy tín và danh tiếng của chúng ta có được nâng lên nếu chúng ta thực hiện phương án đã chọn không? Mức độ trung thành của khách hàng hoặc nhân viên với công ty có tăng không?

+ Thời gian: Cần bao nhiêu thời gian để thực hiện phương án này? Đâu là những nhân tố có khả năng trì hoãn và tác động của sự trì hoãn ấy đối với lịch trình?

+ Tính khả thi: Phương án này có thể đem lại hiệu quả thiết thực không? Có trở ngại nào cần phải vượt qua không? Nếu phương án đó được triển khai, liệu có thể gặp phải sự chống đối nào bên trong hoặc bên ngoài tổ chức không?

+ Nguồn lực: Chúng ta cần có bao nhiêu người để thực hiện từng phương án? Những người này đã có sẵn trong tổ chức hay chúng ta cần tuyển dụng và đào tạo? Những dự án nào khác sẽ bị ảnh hưởng, nếu các cá nhân đó được tập trung cho phương án này?

+ Rủi ro: Nguy cơ rủi ro nào liên quan đến phương án này? Chẳng hạn, nó có thể gây tổn thất cho doanh thu hiện tại hay làm mất lợi thế cạnh tranh không? Các đối thủ cạnh tranh có thể phản ứng như thế nào? Vì rủi ro và sự không chắc chắn về cơ bản là như nhau, nên những thông tin nào sẽ khiến cho những điều không chắc chắn này giảm bớt? Có khó khăn và tốn kém để thu thập được những thông tin giúp giảm thiểu rủi ro không?

+Đạo đức: Phương án này có hợp pháp không? Nó có đại diện cho quyền lợi của khách hàng, nhân viên và cộng đồng nơi chúng ta hoạt động không? Có gì cản trở nếu người khác biết chúng ta đang xem xét phương án này không? Trước khi đưa ra bất kỳ quyết định cuối cùng nào, chúng ta đều phải cân nhắc những yếu tố trên. Mức độ quan tâm của những biến số này khác nhau tùy theo quy mô, tính chất hoạt động của từng công ty nhưng có một yếu tố luôn chiếm vị trí quan trọng trong kinh doanh

5 Lựa chọn và ra quyết định

Sau khi đã đánh giá toàn bộ phương án, bước kế tiếp của nhà quản trị là chọn ra phương án có điểm cao nhất theo tiêu chuẩn đã nêu. Việc lựa chọn phương án nên có sự tham gia của tập thể , của những chuyên gia có kinh nghiệm, thậm chí của cấp trên.Những ý kiến của họ có ý nghĩa rất lớn giúp người ra quyết định chọn được phương án tối ưu nhất.

Các bước để ra quyết định quản trị đúng đắn

Nhưng làm sao để ra được quyết định tối ưu nhất và giải quyết mâu thuẩn giữa các phương án đã được lựa chọn. Sau đây là 3 biện pháp để tìm ra quyết định tối ưu.

- Thứ nhất: phương pháp bắt bóng:

Đây là một phương pháp xuyên chức năng nhằm đạt được hai mục đích là cải thiện ý tưởng và tạo sự trao đổi giữa các cá nhân tham gia. Dựa trên nguyên tắc: Trước tiên, ý tưởng được "tung" ra cho một nhóm để xem xét - như kiểu tung một quả bóng vào sân vậy.

Ý tưởng có thể là một chiến lược tiếp thị mới, một sản phẩm mới, hay một cách thức có thể tối ưu hóa quy trình làm việc. Bất cứ ai "bắt" được ý tưởng này đều phải tìm hiểu và cải thiện ý tưởng theo cách của mình. Giả sử ý tưởng được nêu ra là kế hoạch thăm dò thị trường cho dòng sản phẩm thiết bị lưu trữ máy tính cá nhân mới.

Người "bắt" được ý tưởng sẽ tìm hiểu và cải thiện nó. Sau đó, người này sẽ "tung" ý tưởng đã cải thiện về lại cho nhóm, ý tưởng tiếp tục được người khác "bắt" và cải thiện thêm. Như vậy, ý tưởng sẽ vận động trong một chu kỳ cải thiện liên tục cho tới khi tất cả đều công nhận là không thể cải thiện thêm được nữa. Khi mọi người tham gia vào quy trình "bắt bóng" này, ý thức chia sẻ trách nhiệm và tận tâm với ý tưởng dần dần xuất hiện. Cảm giác đó sẽ giúp ích cho việc đưa ra quyết định sau cùng.

- Thứ hai là quan điểm đối lập:

Quan điểm đối lập cũng là một nguyên tắc cải thiện, nhưng cần đến hai nhóm. Sau đây là cách sử dụng phương pháp này.

1, Chia nhóm ra quyết định của bạn thành hai nhóm nhỏ A và B với số thành viên ngang nhau. Mỗi nhóm sẽ đại diện cho một ý kiến chống đối.

2, Nhóm A đề xuất quyết định. Đề xuất này được trình bày chi tiết bao gồm các kiến nghị, giả định chính và dữ liệu hỗ trợ.

3, Nhóm A trình bày đề xuất của mình cho nhóm B trong một cuộc họp.

4, Nhóm B xác định một hoặc nhiều phương hướng hành động thay thế, ghi chép lại các giả định chính của mình và thu thập dữ liệu hỗ trợ.

Xem thêm: Trong Mâu Thuẫn Biện Chứng Các Mặt Đối Lập Quan Hệ Với Nhau Như Thế Nào

5, Nhóm B trình bày ý kiến của mình cho nhóm A trong cuộc họp thứ hai.

6,Trong cuộc họp thứ ba, cả hai nhóm sẽ tranh luận về hai đề xuất và tìm kiếm các giả định chung.

Hãy kiểm soát cuộc họp để hai nhóm tiếp tục tranh luận các phương án khác nhau dựa trên những giả định chung. Mục tiêu cuối cùng là cả hai nhóm cùng nhất trí về một đề xuất

Ví dụ: Phòng tài chính của Công ty Gizmo đã có một cuộc tranh luận sôi nổi về việc nên sử dụng dịch vụ của hãng nào để kiểm toán sổ sách của công ty. Một nhóm ủng hộ phương án thuê một hãng nổi danh khắp toàn quốc, trong khi nhóm kia đề xuất một hãng nhỏ hơn nhưng rất có uy tín ngay tại địa phương. Cả hai nhóm không thể đi đến quyết định. Giám đốc tài chính, do không muốn áp đặt quan điểm của mình cho cấp dưới, đã gợi ý: "Chúng ta cần một quyết định mà hầu hết mọi người đều đồng tình. Chính vì thế chúng ta mới có mặt ở đây để bàn luận".

- Thứ ba là phương pháp kiểm soát trí tuệ:

Tương tự như biện pháp quan điểm đối lập, biện pháp kiểm soát trí tuệ bắt đầu bằng cách chia nhóm quyết định thành hai nhóm nhỏ. Nhưng thay vì yêu cầu từng nhóm nêu lên một đề xuất đối lập, bạn hãy yêu cầu một nhóm phê bình và tìm cách cải thiện phương pháp của nhóm kia.

6. Cách sử dụng phương pháp này:

1, Chia nhóm của bạn thành hai nhóm nhỏ có số thành viên cân bằng. .

2, Nhóm A đưa ra một đề xuất bằng văn bản, trong đó bao gồm các kiến nghị, giả định chính và dữ liệu hỗ trợ.

3, Nhóm A trình bày đề xuất của mình cho nhóm B trong một cuộc họp. .

4, Nhóm B soạn thảo một văn bản phê bình chi tiết về các giả định và đề nghị của nhóm A.

5, Nhóm B trình bày lời phê bình của mình cho nhóm A trong cuộc họp thứ hai

6, Nhóm A điều chỉnh lại đề xuất dựa trên ý kiến phản hồi của nhóm B.

7, Những cuộc họp sau đó được tổ chức để hai nhóm tiếp tục phê bình và điều chỉnh đề xuất cho đến khi họ đạt được sự nhất trí.

6 Thực hiện quyết định Chọn được giải pháp thích hợp chưa đảm bảo cho thành công mà còn đòi hỏi phải tổ chức thực hiện chu đáo giải pháp đã được chọn,nếu muốn thành công ở giai đoạn quan trọng này thì cần phải triển khai theo qui trình sau: Ra văn bản quyết định lập kế hoạch thực hiện quyết địnhtuyên truyền và giải thích quyết định thực hiện quyết định.

- Ra văn bản quyết định : thường được thể hiện dưới dạng văn bản . Hình thức và thể thức văn bản phải tuân theo đúng quy định của pháp luật.

- Lập kế hoạch thực hiện quyết định:Kế hoạch phải xuất phát từ việc quy định rõ giới hạn hiệu lực của quyết địnhvà phải theo đúng giới hạn đó trong quá trình thực hiện quyết định

- Tuyên truyền và giải thích quyết định:Bắt đầu thục hiện kế hoạch thực hiện quyết định bằng việc tuyên truyền cho những người thực hiện về nội dung , ý nghĩa , tầm quan trọng của quyết định.

- Thực hiện kế hoạch theo quyết định:Quyết định được triển khai trên thực tế, các nguồn lực được huy động , các công việc được triển khai.

7. Đánh giá và kiểm tra kết quả:

Kiểm tra việc thực hiên quyết định Điều chỉnh quyết định tổng kết thực hiện quyết định.

- Kiểm tra việc thực hiện quyết định:

+ Kiểm tra tới tác động hành vi con người, nâng cao trách nhiệm của họ và động viên họ thực hiện hoạt động nằm trong kế hoạch đã vạch ra.

+Tiến hành kiểm tra thúc đẩy sự thực hiện kịp thời.

- Điều chỉnh quyết định:Có nhiều nguyên nhân dẫn đến phải điều chỉnh quyết định trong quá trình thực hiện chúng- các nguyên nhân đó là:

+ Có những thay đổi đột ngột do nguyên nhân bên ngoài gây ra

+ Có sai lầm nghiêm trọng bản thân quyết định, và một số nguyên nhân khác Không nên do dự trong việc điều chỉnh quyết định khi xuất hiện tình huống làm cho quyết định trước đây hết hiệu lực. Đối với quyết định được đề ra trong điều kiện bất định như thông tin không đầy đủ, cần dự kiến trước những sửa đổi trong quá trình thực hiện chúng .

- Tổng kết thực hiện quyết định: Tất cả các quyết định có được thực hiện đầy đủ và đúng hạn hay không đều cần tổng kết các kết quả thực hiện quyết định.Trong quá trình tổng kết cần xem xét chu đáo tất cả giai đoạn công tác, phân tích rõ những thành công cũng như những sai lầm. Qua việc tổng kết thực hiện các quyết định, kinh nghiệm sẽ được tích lũy làm cơ sở cho những quyết định tương lai. Các bước để ra quyết định quản trị trên có mối quan hệ mật thiết với nhau, bước đầu là tiền đề của bước 2, bước 2 bổ sung cho bước 1 và các bước còn lại.

+ Cơ sở lý luận chung về công tác quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp