Theo Edgar H. Schein, văn hoá doanh nghiệp có thể chia thành ba cấp độ khác nhau. Thuật ngữ “cấp độ” dùng để chỉ mức độ có thể cảm nhận được của các giá trị văn hoá doanh nghiệp hay nói cách khác là tính hữu hình của các giá trị văn hoá đó. Đây là cách tiếp cận độc đáo, đi từ hiện tượng đến bản chất của một nền văn hoá, giúp cho chúng ta hiểu một cách đầy đủ và sâu sắc những bộ phận cấu thành của nền văn hoá đó.
Cấp độ thứ nhất: Những quá trình và cấu trúc hữu hình của doanh nghiệp
Bao gồm tất cả những hiện tượng và sự vật mà một người có thể nhìn, nghe và cảm thấy khi tiếp xúc với một tổ chức có nền văn hoá xa lạ như:
- Kiến trúc, cách bài trí; công nghệ, sản phẩm.
- Cơ cấu tổ chức, các phòng ban của doanh nghiệp.
- Các văn bản qui định nguyên tắc hoạt động của doanh nghiệp.
- Lễ nghi và lễ hội hàng năm.
- Các biểu tượng, logo, khẩu hiệu, tài liệu quảng cáo của doanh nghiệp.
- Ngôn ngữ, cách ăn mặc, xe cộ, chức danh, cách biểu lộ cảm xúc, hành vi ứng xử thường thấy của các thành viên và các nhóm làm việc trong doanh nghiệp.
- Những câu chuyện và những huyền thoại về tổ chức.
- Hình thức, mẫu mã của sản phẩm.
- Thái độ và cung cách ứng xử của các thành viên doanh nghiệp.
Đây là cấp độ văn hoá có thể nhận thấy ngay trong lần tiếp xúc đầu tiên, nhất là với những yếu tố vật chất như: Kiến trúc, bài trí, đồng phục… Cấp độ văn hoá này có đặc điểm chung là chịu ảnh hưởng nhiều của tính chất công việc kinh doanh của công ty, quan điểm của người lãnh đạo… Tuy nhiên, cấp độ văn hoá này dễ thay đổi và ít khi thể hiện được những giá trị thực sự trong văn hóa doanh nghiệp.
Cấp độ thứ hai: Những giá trị được tuyên bố [bao gồm các chiến lược, mục tiêu, triết lí của doanh nghiệp]
Doanh nghiệp nào cũng có những qui định, nguyên tắc, triết lí, chiến lược và mục tiêu riêng, là kim chỉ nam cho hoạt động của toàn bộ nhân viên và thường được công bố rộng rãi ra công chúng. Đây cũng chính là những giá trị được công bố, một bộ phận của nền văn hóa doanh nghiệp.
“Những giá trị tuyên bố” cũng có tính hữu hình vì người ta có thể nhận biết và diễn đạt chúng một cách rõ ràng, chính xác. Chúng thực hiện chức năng hướng dẫn cho các thành viên trong doanh nghiệp cách thức đối phó với một số tình thế cơ bản và rèn luyện cách ứng xử cho các thành viên mới trong môi trường doanh nghiệp.
Cấp độ thứ ba: Những quan niệm chung [những niềm tin, nhận thức, suy nghĩ và tình cảm có tính vô thức, mặc nhiên được công nhận trong doanh nghiệp]
Trong bất cứ cấp độ văn hoá nào [văn hoá dân tộc, văn hoá kinh doanh, văn hóa doanh nghiệp…] cũng đều có các quan niệm chung, được hình thành và tồn tại trong một thời gian dài, chúng ăn sâu vào tâm lí của hầu hết các thành viên trong nền văn hoá đó và trở thành điều mặc nhiên được công nhận.
Ví dụ, cùng một vấn đề: Vai trò của người phụ nữ trong xã hội, văn hoá Á Đông nói chung và văn hoá Việt Nam nói riêng có quan niệm truyền thống: Nhiệm vụ quan trọng nhất của phụ nữ là chăm lo cho gia đình, còn công việc ngoài xã hội là thứ yếu. Trong khi đó văn hoá phương Tây lại quan niệm: Người phụ nữ có quyền tự do cá nhân và không phải chịu sự ràng buộc quá khắt khe vào lễ giáo truyền thống.
Để hình thành được các quan niệm chung, một cộng đồng văn hoá [ở bất kì cấp độ nào] phải trải qua quá trình hoạt động lâu dài, va chạm và xử lí nhiều tình huống thực tiễn. Chính vì vậy, một khi đã hình thành, các quan niệm sẽ rất khó bị thay đổi. Không phải vô lí mà hàng chục năm nay, bình đẳng nam - nữ vẫn đang là một mục tiêu mà nhiều quốc gia, không chỉ ở châu Á hướng tới. Quan niệm “trọng nam khinh nữ” vốn đã trở thành quan niệm chung của nhiều nền văn hoá, nhiều cấp độ văn hoá. Xã hội ngày càng văn minh, con người có trình độ học vấn ngày càng cao, hầu như ai cũng được nghe và có thể nói về bình quyền, nhưng khi sinh con, nhiều ông bố bà mẹ vẫn “mong con trai hơn”; khi xét thăng chức cho nhân viên, giữa hai người một nam, một nữ thì ông chủ vẫn thích chọn người nam hơn vì “vấn đề sức khoẻ, thời gian cho công việc…”. Những hiện tượng này chính là xuất phát từ quan niệm ẩn, đã tồn tại bao đời nay và không thể thay đổi nhanh chóng [dù là khoảng thời gian hàng chục năm].
Một khi trong tổ chức đã hình thành được quan niệm chung, tức là các thành viên cùng nhau chia sẻ và hành động theo đúng quan niệm chung đó, họ sẽ rất khó chấp nhận những hành vi đi ngược lại. Ví dụ, cùng một vấn đề trả lương cho người lao động, các công ty Mĩ và nhiều nước châu Âu thường có chung quan niệm trả theo năng lực. Chính vì vậy, một người lao động trẻ mới vào nghề có thể nhận được mức lương rất cao nếu họ thực sự có tài. Trong khi đó, nhiều doanh nghiệp châu Á, trong đó có Việt Nam, lại chia sẻ chung quan niệm: Trả theo thâm niên, người lao động thường được đánh giá và trả lương tăng dần theo thâm niên cống hiến cho doanh nghiệp. Một người lao động trẻ rất khó có thể nhận được mức lương cao ngay từ đầu.
***Trích dẫn từ Khóa luận tốt nghiệp Cử nhân Quản lí văn hóa năm 2011:
“XÂY DỰNG VĂN HÓA DOANH NGHIỆP Ở CÔNG TY TNHH TRÍ LỰC - THÀNH PHỐ MÓNG CÁI - TỈNH QUẢNG NINH”
Giảng viên hướng dẫn: TS. Nguyễn Thị Phương Thảo
Sinh viên thực hiện : Đỗ Thái Hà
Trường: Đại học Sư phạm Nghệ thuật Trung Ương
3 CẤP ĐỘ CỦA MÔ HÌNH VĂN HÓA TỔ CHỨC EDGAR SCHEIN
Mọi tổ chức đều có một nền văn hóa, nhưng văn hóa đó có góp phần đạt được các mục tiêu kinh doanh hay nó cản trở?
Văn hóa của một tổ chức là phạm trù mà bất cứ công ty nào cũng có, nó giống như dấu vân tay của con người, không phải ai cũng giống nhau. Doanh nghiệp cũng vậy, có thể hoạt động trong cùng một lĩnh vực nhưng mỗi doanh nghiệp lại có sự khác biệt. Mọi thứ khác [sản phẩm, chiến lược, tiếp thị] đều có thể được nhân rộng, nhưng các giá trị và chuẩn mực của văn hóa tổ chức là duy nhất và không thay đổi. Một nền văn hóa tích cực trong kinh doanh ngày nay không phải là chuẩn mực phân biệt giữa các tổ chức mà chỉ văn hóa tổ chức có thể phân biệt rõ ràng một doanh nghiệp với các đối thủ cạnh tranh.
Văn hóa tổ chức bao gồm niềm tin và giá trị chung được thiết lập bởi các nhà lãnh đạo của tổ chức và sau đó truyền đạt và củng cố thông qua các phương pháp khác nhau, cuối cùng là định hình nhận thức, hành vi và hiểu biết của nhân viên. Nói một cách đơn giản, cấu trúc và thiết kế của một công ty có thể được xem như là cơ thể của nó và văn hóa của nó là linh hồn. Định nghĩa về văn hóa tổ chức là một tập hợp các giá trị và chuẩn mực chung đặc trưng cho một tổ chức cụ thể. Một nền văn hóa mạnh mẽ, trong đó các thành viên đồng lòng và quan tâm sâu sắc đến các giá trị tổ chức, có thể cải thiện hiệu quả kinh doanh bằng cách thúc đẩy nhân viên và điều phối hành vi của họ hướng tới tầm nhìn và các mục tiêu hiệu suất cụ thể có lợi cho công ty.
Tại sao cần nghiên cứu đánh giá văn hóa tổ chức?
Văn hóa tổ chức là một lĩnh vực thường được nghiên cứu trong tâm lý học do vai trò quan trọng của nó trong hành vi, nhận thức, hiệu suất làm việc và nó được phản ánh trong vô số các phương pháp khái niệm đo lường. Mặc dù văn hóa tổ chức thường được kiểm tra từ góc độ phù hợp với con người đã chứng minh mối liên hệ giữa nhận thức và văn hóa tổ chức cũng như hiệu quả của tổ chức.
Văn hóa tổ chức là gì?
Văn hóa tổ chức là một khái niệm trừu tượng, khó hiểu. Tại sao mọi người cư xử khác nhau ở các tổ chức khác nhau?
Năm 1980, giáo sư người Mỹ Edgar Schein đã phát triển một mô hình văn hóa tổ chức để làm cho văn hóa trở nên rõ ràng hơn trong tổ chức. Ông cũng chỉ ra những bước cần phải thực hiện để mang lại sự thay đổi văn hóa. Theo Edgar Schein, tổ chức có các cơ chế trực tiếp và gián tiếp. Mô hình văn hóa tổ chức chịu ảnh hưởng của các cơ chế trực tiếp. Điều này bao gồm hành vi mẫu mực, ý kiến, tình trạng và các cuộc hẹn. Cơ chế gián tiếp không ảnh hưởng trực tiếp đến văn hóa tổ chức tuy nhiên chúng mang tính quyết định. Điều này bao gồm sứ mệnh và tầm nhìn của một công ty, bản sắc công ty, nghi lễ và thiết kế.
Mô hình văn hóa tổ chức
Mô hình văn hóa của Edgar Schein chia thành ba cấp độ khác nhau với cốt lõi là Niềm tin ngầm định hay các giả định căn bản, tiếp đến là Giá trị chia sẻ và Biểu hiện hữu hình.
Biểu hiện hữu hình là các yếu tố hiện hữu trong tổ chức như logo, kiến trúc, cấu trúc, quy trình, các văn bản và trang phục của công ty. Một người có thể nghe nhìn và cảm thấy khi tiếp xúc với một tổ chức. Đây là dấu hiện nhận biết với khách hàng. Cấp độ văn hoá này dễ thay đổi, điển hình trường hợp thay đổi bộ nhân diện thương hiệu nhưng bản chất những giá trị văn hóa không thay đổi.
Cấp độ 2: Giá trị chia sẻ
Giá trị chia sẻ hướng đến sự giao tiếp trong tổ chức và liên quan đến các tiêu chuẩn, giá trị và quy tắc ứng xử của doanh nghiệp. Chức năng chính là hướng dẫn cho các thành viên cách thức phản ứng với một số tình huống và rèn luyện cách ứng xử trong môi trường doanh nghiệp.
Cấp độ 3: Niềm tin ngầm định hay các giả định căn bản
Niềm tin ngầm định là nhân tố quan trọng nhất của văn hóa trong doanh nghiệp, chia sẻ giá trị giữa các thành viên với tổ chức và quyết định sự gắn kết, giá trị tạo ra của đội ngũ nhân sự. Thách thức đặt ra là con người trong tổ chức có động cơ khác nhau. Lãnh đạo tập trung vào các kết quả tài chính. Quản lý theo chủ nghĩa kinh nghiệm, tập trung vào bộ phận của mình và thường thiện hướng mạnh về chuyên môn. Nhân sự bị chi phối của động cơ cá nhân.
Trong thực tế, ba cấp độ của Mô hình Văn hóa Tổ chức đôi khi được biểu diễn dưới dạng mô hình dựa trên các lớp khác nhau. Lớp ngoài khá dễ thích nghi và dễ thay đổi. Lớp càng sâu, càng khó điều chỉnh. Đây là về cách thức hoạt động của thế giới theo tất cả những người thuộc về tổ chức và xuất phát từ kinh nghiệm và nhận thức.
Nhìn chung, cấp độ 1,2 là biểu hiện hữu hình và giá trị chia sẻ mang tính bề mặt, có thể ảnh hưởng đến nhận thức, hành vi, không mang bản chất của văn hóa tổ chức. Do vậy, để hình thành nền tảng và giúp nhân sự thấu hiểu văn hóa, các doanh nghiệp cần tác động đến cốt lõi là Niềm tin ngầm định. Cấp độ 3 là gene văn hóa của doanh nghiệp. Bởi văn hóa là giá trị niềm tin và hành vi được chia sẻ bởi các thành viên trong tổ chức. Đội ngũ nhân sự cần thấm nhuần và có niềm tin chung với giá trị của tổ chức. Bên cạnh đó, thách thức là con người có niềm tin và động lực khác nhau từ lãnh đạo, quản lý, nhân sự. Do vậy, vấn đề đặt ra là các doanh nghiệp cần khảo sát, đánh giá văn hóa để xác định thực trạng và mức độ thấu hiểu chia sẻ cùng hệ giá trị giữa các thành viên với tổ chức. Từ đó có kế hoạch định hướng điều chỉnh phù hợp.
OD CLICK biên tập
Nguồn tham khảo:
//www.toolshero.com/leadership/organizational-culture-model-schein/
//www.linkedin.com/pulse/why-company-culture-so-important-business-success-peter-ashworth