Đánh giá rủi ro phòng nhân sự

B. Nội dung........................................................................................................

• I. Chương 1: Tổng quan về quản lý rủi ro, quản trị nguồn nhân lực.......
• 1. Quản lý rủi ro.............................................................................................
  • 1. Định nghĩa chung về rủi ro...............................................................
  • 1. Định nghĩa chung về quản lý rủi ro.................................................
  • 1. Lợi ích của quản lý rủi ro...................................................................
• 1. Quả trình quản lý rủi ro...........................................................................
  • 1. Nhận dạng rủi ro nhân lực................................................................
  • 1. Phân tích và đo lường rủi ro nhân lực.............................................
  • 1. Đánh giá các tổn thất........................................................................
  • 1. Kiểm soát các rủi ro nhân lực.........................................................
  • 1. Theo dõi và xem xét.........................................................................
• 1. Quản trị nguồn nhân lực........................................................................
  • 1. Khải quát chung về quản trị nguồn nhân lực...............................
  • 1. Các chức năng cơ bản của quản trị nguồn nhân lực...................
• II. Chương 2: Các rủi ro có thể xảy ra trong quản lý nguồn nhân lực....
• 1. Rủi ro tác động đến tuyển dụng...........................................................
  • 1. Các trường hợp thường gặp khi tuyển dụng nhân sự.................
  • 1. Nguyên nhân gây rủi ro trong tuyển dụng...................................
  • 1. Nguyên tắc tuyển dụng nhân sự....................................................
• 1. Rủi ro tác động đến sức khỏe và phúc lợi của người lao động........
• 1. Rủi ro tác động đến năng suất lao động.............................................
• 1. Rủi ro tác động đến tài chính................................................................
• 1. Rủi ro tác động đến tỉ lệ nhân viên bỏ việc........................................
• 1. Rủi ro tác động đến tỉ lệ/kiểu nghỉ làm...............................................
• 1. Rủi ro tác động đến danh tiếng............................................................
• 1. Rủi ro tác động đến pháp lý..................................................................
• 1. Rủi ro tác động đến đổi mới..................................................................
• nhân sự.............................................................................................................. III. Chương 3: Một số phương án trong quản trị rủi ro trong việc quản lý
• 1. Xây dựng kế hoạch tuyển dụng và tuyển dụng.................................
• 1. Lên lộ trình đào tạo cho nhân viên......................................................
• 1. Tạo văn hóa làm việc thân thiện..........................................................

B. Nội dung........................................................................................................

I. Chương 1: Tổng quan về quản lý rủi ro, quản trị nguồn nhân lực.......

1. Quản lý rủi ro.............................................................................................

1. Định nghĩa chung về rủi ro...............................................................

Cho đến nay có rất nhiều định nghĩa khác nhau về rủi ro và các định nghĩa này có thể tìm thấy ở rất nhiều nguồn tài liệu khác nhau. Tác giả Hopkin [2010] đã nêu ra một số định nghĩa sau đây:

Theo từ điển tiếng nh Oxford, rủi ro được định nghĩa như sau: “một cơ hội hay khả năng gặp nguy hiểm, mất mát, tổn thương hoặc các hậu quả xấu khác” và định nghĩa về rủi ro là “tiệm cận với nguy hiểm”. Trong bối cảnh này, rủi ro được biểu thị là những hậu quả tiêu cực. Tuy nhiên, nắm bắt được rủi ro cũng có thể dẫn đến một kết quả tích cực. Một khả năng thứ ba là rủi ro có liên quan đến sự không chắc chắn về kết quả.

Theo Viện Quản lý rủi ro [IRM] thì rủi ro là sự kết hợp khả năng của một sự kiện và hậu quả của nó. Hậu quả có thể từ tích cực đến tiêu cực. Đây là một định nghĩa được áp dụng rộng rãi và thiết thực mà có thể dễ dàng áp dụng. HM Treasury định nghĩa rủi ro là sự không chắc chắn của kết quả, trong một phạm vi tiếp xúc, phát sinh từ một sự kết hợp của các tác động và xác suất của sự kiện tiềm năng.

Hiệp hội Kiểm toán nội bộ quốc tế [The Institute of Internal Auditors -IIA] định nghĩa rủi ro là sự không chắc chắn về một sự kiện xảy ra mà có thể có tác động vào việc đạt được các mục tiêu. Viện IIA cho biết thêm rằng rủi ro được đo bằng các hậu quả và cơ hội. Các lĩnh vực khác nhau xác định nguy cơ theo những cách rất khác nhau. Các định nghĩa được sử dụng bởi các chuyên gia về sức khỏe và an toàn cho rằng rủi ro là một sự kết hợp của cơ hội và tầm quan trọng, nhưng điều này có thể không đủ các mục đích quản lý rủi ro tổng quát hơn.

Như vậy, các quan điểm về rủi ro trên được hiểu khác nhau bởi các lĩnh vực khác nhau xác định rủi ro theo cách thức khác nhau. Các quan điểm trên cho chúng ta thấy rằng, rủi ro trong một bối cảnh tổ chức thường được định nghĩa là bất cứ điều gì mà có thể ảnh hưởng đến việc thực hiện các mục tiêu của tổ chức, là tác động của sự không chắc chắn lên mục tiêu. Mức độ rủi ro là khác nhau, rủi ro có thể là những thiệt hại, mất mát, nguy hiểm......ưng cũng có thể mang đến những cơ hội. Vì vậy, rủi ro được đo bằng các hậu quả và cơ hội.

Trong khuôn khổ của đề tài này, tác giả quan tâm đến định nghĩa về rủi ro theo tiêu chuẩn ISO. Theo tiêu chuẩn ISO 9001:2015, rủi ro là tác động ảnh hưởng của sự không chắc chắn và cũng như bất kỳ sự bất định nào cũng có thể có nhưng tác động tích cực hay tiêu cực [ISO 9001:2015].

Tiêu chuẩn ISO 31000:2009 định nghĩa “Rủi ro là tác động của sự không chắc chắn lên mục tiêu”. Tác động là một sai lệch so với dự kiến – tích cực và hoặc tiêu cực. Mục tiêu có thể có những khía cạnh khác nhau [mục tiêu tài chính, sức khỏe, an toàn và môi trường] và có thể áp dụng ở các cấp độ khác nhau [như chiến lược, toàn bộ tổ chức, dự án, sản phẩm và quá trình]. Rủi ro thường thể hiện bằng sự dẫn chiếu các sự kiện và hệ quả tiền ẩn hoặc sự kết hợp giữa chúng. Rủi ro thường thể hiện bằng sự kết nối giữa các hệ quả của một sự kiện [bao gồm cả những thay đổi về hoàn cảnh] và khả năng xảy ra kèm theo. Sự không chắc là tình trạng, thậm chí là một phần, sự thiếu hụt thông tin liên quan tới việc hiểu biết hoặc nhận thức về một sự kiện, hệ quả hoặc khả năng xảy ra của nó [TCVN ISO 31000:2011; ISO 31000:2009].

Như vậy, theo các tài liệu ISO thì rủi ro là tác động của sự không chắc chắn lên mục tiêu và tác động có thể là tích cực và tiêu cực. Để tìm hiểu sâu hơn về định nghĩa này, các chương sau của đề tài này sẽ thể hiện rõ hơn định nghĩa về rủi ro theo tiêu chuẩn ISO.

1. Định nghĩa chung về quản lý rủi ro.................................................

Quản lý rủi ro được đưa ra dưới rất nhiều góc độ và được áp dụng trong nhiều

lĩnh vực khác nhau. Chức năng quản lý bảo hiểm là một trong những khái niệm đầu tiên về quản lý rủi ro tại Hoa Kỳ. Việc áp dụng và điều phối quản lý rủi ro ngày càng phổ biến và tốt hơn bởi chi phí mua bảo hiểm trong những năm 1950 là rất cao và phạm vi bảo hiểm còn hạn chế. Các tổ chức dần nhận ra rằng chỉ mua bảo hiểm là không đầy đủ, không chú trọng thỏa đáng tới việc bảo vệ tài sản và con người.

Do đó, người mua bảo hiểm trở nên quan tâm đến chất lượng bảo vệ tài sản, tiêu chuẩn về sức khỏe và an toàn, vấn đề trách nhiệm sản phẩm và các mối quan tâm kiểm soát rủi ro khác.

Phương thức kết hợp rủi ro tài chính và kiểm soát rủi ro xuất hiện ở Châu Âu trong những năm 1970 và khái niệm về tổng chi phí

• Quản lý rủi ro giúp cho hoạt động của tổ chức trở nên hiệu quả hơn: Các sự kiện có thể gây ra sự gián đoạn, ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh sẽ được xác định trước và hành động để làm giảm khả năng của những sự kiện này xảy ra, giảm thiểu thiệt hại gây ra bởi những sự kiện và giảm thiểu các chi phí của các sự kiện có thể gây ra sự gián đoạn [Hopkin 2010, p19].
• Làm cho quy trình quản lý rủi ro có hiệu quả hơn: Quy trình sẽ có hiệu quả hơn, vì xem xét sẽ được trao cho lựa chọn của các quá trình và các rủi ro liên quan đến việc lựa chọn thay thế có thể có sẵn. Ngoài ra, thay đổi quá trình được thực hiện bằng cách các dự án sẽ được chuyển giao một cách đáng tin cậy và hiệu quả hơn [Hopkin 2010, p19].
• Quản lý rủi ro là một phần của việc ra quyết định: Quản lý rủi ro giúp lãnh đạo các cấp đưa ra những lựa chọn sáng suốt, hành động ưu tiên và phân biệt giữa các kế hoạch hành động thay thế. Cũng như hỗ trợ việc ra quyết định tốt hơn cải thiện hiệu quả, quản lý rủi ro cũng có thể góp phần vào việc cung cấp sự đảm bảo lớn hơn cho các bên liên quan [TCVN ISO 31000:2009].
• Hiểu rõ rủi ro và tác động tiềm ẩn của rủi ro tới các mục tiêu: Hiểu rõ rủi ro và tác động tiềm ẩn của rủi ro, để lựa chọn các phương án xử lý rủi ro tốt nhất.
• Giúp nhà quản lý có cái nhìn hệ thống đối với các loại rủi ro: QLRR yêu cầu nhà quản lý không chỉ quản lý các rủi ro riêng biệt mà phải hiểu được sự tác động lẫn nhau giữa các rủi ro đó để từ đó có thể nhận dạng và quản lý rủi ro xuyên suốt toàn đơn vị.
• QLRR làm gia tăng kỳ vọng của các bên liên quan: QLRR góp phần vào việc cung cấp sự đảm bảo lớn hơn cho các bên liên quan. Việc tham gia thích hợp và kịp thời của các bên liên quan, đặc biệt là những người ra quyết định ở các cấp đơn vị, đảm bảo rằng việc quản lý rủi ro do duy trì sự phù hợp và cập nhật. Việc tham gia này cũng cho phép các bên liên quan có được sự đại diện thích hợp và quan điểm của họ được xem xét khi xác định tiêu chí rủi ro.
• Tạo lập sự phù hợp giữa lựa chọn chiến lược và mức rủi ro có thể chấp nhận: Chiến lược sẽ có hiệu quả hơn trong các rủi ro liên quan với các lựa chọn chiến lược khác nhau sẽ được phân tích đầy đủ và quyết định chiến lược tốt hơn sẽ đạt được [Hopkin 2010, p19]. Đối với mỗi chiến lược được lựa chọn đơn vị xem xét mức rủi ro có thể chấp nhận cho từng chiến lược,

trên cơ sở đó đơn vị có căn cứ để xây dựng các mục tiêu cụ thể và xác định cách thức quản lý các rủi ro liên quan.

• Làm tăng hiệu quả đối với việc phản ứng với rủi ro: Quản lý rủi ro cung cấp các kĩ thuật và phương pháp cụ thể trong việc nhận dạng và lựa chọn các phương thức phản ứng với rủi ro như né tránh rủi ro, giảm thiểu rủi ro, chuyển giao rủi ro và chấp nhận rủi ro sẽ giúp các nhà quản lý phản ứng rủi ro một cách hiệu quả [Trần Công Chính 2007].
• Giúp tổ chức tận dụng các cơ hội trong kinh doanh: QLRR xem tất cả các sự kiện tiềm tàng liên quan đến đơn vị không chỉ có rủi ro mà cả cơ hội. Nhà quản lý tích cực nghiên cứu rủi ro sẽ dễ dàng nhận dạng các sự kiện mang đến cơ hội từ đó có thể đưa ra những phản ứng thích hợp để tận dụng những cơ hội đó [Trần Công Chính 2007]. Tóm lại, các hoạt động QLRR là bảo vệ và đóng góp những giá trị tăng thêm cho tổ chức và các đối tác liên quan của tổ chức. QLRR giúp cho nhà quản lý trong việc tạo lập giá trị cho đơn vị và hỗ trợ tổ chức đạt được mục tiêu đề ra bằng cách xử lý hữu hiệu đối với những sự kiện không chắc chắn trong tương lai và cung cấp các cách thức phản ứng nhằm đem lại hiệu quả cao nhất cho đơn vị.

2. Quả trình quản lý rủi ro...........................................................................

2. Nhận dạng rủi ro nhân lực................................................................

• Một số nguồn rủi ro nhân lực:
• Môi trường vật chất: Môi trường vật chất bao gồm các yếu tố liên quan đến môi trường làm việc như chất độc hóa học, bụi, tiếng ồn, nhiệt độ quá cao hoặc quá thấp, độ ẩm không phù hợp và ánh sáng mạnh hoặc yếu. Các yếu tố này có thể ảnh hưởng đến sức khỏe và hiệu suất làm việc của nhân viên, gây ra các vấn đề liên quan đến hô hấp, da, mắt, tai, viêm khớp, đau đầu, chóng mặt, mệt mỏi và stress.
• Môi trường xã hội: Môi trường xã hội bao gồm các vấn đề liên quan đến xã hội như đạo đức, tình trạng lao động bất ổn, các vấn đề xã hội như đói nghèo, dịch bệnh, thảm họa tự nhiên hoặc xung đột chính trị, cũng như vấn đề đa dạng văn hóa. Những vấn đề này có thể gây ra sự thiếu hụt trong việc giữ chân nhân viên, giảm năng suất và doanh thu, và làm giảm uy tín của doanh nghiệp.
• Vấn đề nhận thức: Vấn đề nhận thức bao gồm các yếu tố liên quan đến hiểu biết và thông tin như khả năng đào tạo, sự thiếu hiểu biết

Để giảm thiểu các rủi ro từ nội bộ doanh nghiệp, các tổ chức cần xây dựng hệ thống quản lý chặt chẽ và đảm bảo tuân thủ các quy định và luật pháp liên quan đến nhân sự. Đồng thời, nên tạo ra môi trường làm việc thoải mái và an toàn, đặc biệt là trong các lĩnh vực liên quan đến môi trường vật chất như y tế, sản xuất và xây dựng. Ngoài ra, doanh nghiệp cần tạo ra một bầu không khí làm việc đoàn kết, khuyến khích tinh thần hợp tác và trao đổi thông tin giữa các bộ phận, đồng thời giải quyết tình trạng bất đồng và

• Rủi ro nhân lực từ bên ngoài tổ chức: Đây là các rủi ro được bắt nguồn từ yếu tố con người bên ngoài tổ chức như khách hàng, nhà cung cấp, người cho vay vốn, người vay vốn...

Rủi ro nhân lực từ bên ngoài tổ chức là các rủi ro mà doanh nghiệp gặp phải từ môi trường xung quanh như thị trường lao động, kinh tế và xã hội. Những rủi ro này thường bắt nguồn từ sự khan hiếm nguồn nhân lực chất lượng cao, các chính sách và quy định mới, sự cạnh tranh trong ngành và thị trường, hoặc thay đổi trong nhu cầu của khách hàng và xã hội.

Sự khan hiếm nguồn nhân lực chất lượng cao là một trong những rủi ro lớn nhất đối với các doanh nghiệp, đặc biệt là trong các lĩnh vực công nghệ cao và khoa học. Các chính sách và quy định mới liên quan đến lao động, thuế và an toàn lao động cũng có thể tạo ra rủi ro pháp lý cho các doanh nghiệp nếu không được tuân thủ đúng cách. Sự cạnh tranh trong ngành và thị trường có thể gây ra rủi ro về giá cả, chất lượng sản phẩm hoặc dịch vụ, và khả năng thu hút và giữ chân nhân viên tốt nhất. Thay đổi trong nhu cầu của khách hàng và xã hội có thể gây ra rủi ro về sự cạnh tranh và phát triển kinh doanh của các doanh nghiệp nếu không thích nghi và thay đổi phù hợp.

Để giảm thiểu các rủi ro từ bên ngoài tổ chức, doanh nghiệp cần có các chính sách và kế hoạch nhân sự linh hoạt và sáng tạo để thu hút và giữ chân nhân viên tốt nhất, đồng thời phát triển các chương trình đào tạo và phát triển kỹ năng để nâng cao năng lực và chất lượng của nhân viên hiện có. Ngoài ra, doanh nghiệp cần thường xuyên nghiên cứu và theo dõi các xu hướng mới trong thị trường lao động, kinh tế và xã hội, đồng thời phát triển các kế hoạch và chiến lược phù hợp để thích nghi và tận dụng các cơ hội mới. Cuối cùng, doanh nghiệp cần duy trì sự cạnh tranh và sáng tạo để đáp ứng nhu cầu của khách hàng và xã hội, đồng thời đảm bảo sự ổn định và phát triển bền vững của tổ chức.

Như vậy, các rủi ro liên quan đến nguồn nhân lực có thể gây ảnh hưởng tiêu cực đến sức khỏe và hiệu suất làm việc của nhân viên, cũng như đặt ra những thách thức cho doanh nghiệp trong việc duy trì và phát triển nguồn nhân lực. Vậy nên, các doanh nghiệp cần phải có sự nhận thức rõ ràng các loại rủi ro để quản trị nhân sự hiệu quả, bảo vệ tài sản quý giá của doanh nghiệp và tăng cường sự phát triển của tổ chức.

• Một số nguy cơ rủi ro nhân lực: sự tử vong, sức khỏe suy giảm, nghỉ hưu, thất nghiệp...

2. Phân tích và đo lường rủi ro nhân lực.............................................

Trên cơ sở nhận dạng, nhà quản trị phân tích theo từng loại rủi ro. Có thể chia rủi ro thành hai nhóm: Rủi ro đối với người lao động và rủi ro đối với tổ chức.

2. Đánh giá các tổn thất........................................................................

Đánh giá tổn thất của người lao động:

• Tần số tổn thất:
• Tỉ lệ tử vong
• Sức khỏe yếu kém
• Tuổi già và hưu trí
• Tình trạng thất nghiệp
• Mức độ tổn thất:
• Tổn thất thu nhập tiềm năng
• Sự đáp ứng hoặc ước lượng nhu cầu bị thay đổi
• Các chi phí có thể sẽ có chiều hướng tăng thêm

Đánh giá tổn thất thực tế của tổ chức:

• Do mất người chủ chốt
• Mất đi khoản tín dụng nào đó
• Hoạt động bị đình trệ
• Nguồn nhân lực biến động
• Tốn thêm chi phí tuyển dụng, huấn luyện, đào tạo nhân lực mới

[hoạch định nhân sự - lao động, tuyển mộ, tuyển dụng và quản lý tài năng], đào tạo và phát triển, quản lý hiệu suất và khen thưởng, các mối quan hệ lao động, phúc lợi và các điều khoản phục vụ. Quản trị nguồn nhân lực có thể được định nghĩa là cách tiếp cận chiến lược, tích hợp và chặt chẽ đến việc làm, sự phát triển và phúc lợi của con người làm việc trong các tổ chức.

Theo như Boxall và Purcell [2003]1 , Quản trị nguồn nhân lực là “Tất cả những hoạt động liên quan đến quản trị các mối quan hệ lao động trong tổ chức”. Sau này, Watson [2010]2 đã đưa ra một định nghĩa toàn diện hơn như sau: “Quản trị nguồn nhân lực là việc áp dụng những nỗ lực, kiến thức, khả năng và những hành vi đã cam kết vào quản lý trong đó con người đóng góp cho nguồn lực hợp tác của doanh nghiệp như một phần của trao đổi công việc [hoặc thỏa thuận hợp đồng giao kèo tạm thời] để thực hiện nhiệm vụ bằng cách cho phép doanh nghiệp tiếp tục hoạt động trong tương lai”

Tuy nhiên, khái niệm và thực tiễn áp dụng quản trị nhân lực không giống nhau ở các quốc gia khác nhau. Trong một nền kinh tế chuyển đổi như ở Việt Nam, nơi trình độ công nghệ, kỹ thuật còn ở mức độ thấp, kinh tế chưa ổn định và nhà nước chủ trương “quá trình phát triển phải thực hiện bằng con người và vì con người”, thì quản trị nguồn nhân lực là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động chức năng về thu hút, đào tạo – phát triển và duy trì con người của một tổ chức nhằm đạt được kết quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên [Trần Kim Dung 2015, tr3].

Ngày nay, quản trị nguồn nhân lực là một trong những nhiệm vụ quan trọng hàng đầu của các doanh nghiệp, nó quyết định sự tồn tại và phát triển của các doanh nghiệp. Đối với các tổ chức và các nhà quản trị có quan điểm, nhận thức mới về vai trò của nguồn lực con người thì nguồn nhân lực được coi là tài sản quý – yếu tố không thể thiếu của tổ chức, nguồn lực này cần được đầu tư, phát triển nhằm mang lại sự thỏa mãn cho cá nhân đồng thời đóng góp nhiều nhất cho tổ chức. Xét về mặt kinh tế,

Quản trị nguồn nhân lực giúp cho các tổ chức khai thác các khả năng tiềm tàng, nâng cao năng suất lao động và lợi thế cạnh tranh

3. Các chức năng cơ bản của quản trị nguồn nhân lực...................

lực thể hiện quan điểm rất nhân bản về quyền lợi của người lao động, đề cao vị thế và giá trị của người lao động, chú trọng giải quyết hài hòa mối quan hệ lợi ích giữa tổ chức và người lao động. Có rất nhiều quan điểm, khái niệm và phát triển mới, bao gồm quản trị nguồn vốn con người [Human capital management], cam kết, quản

trị tài năng, quản trị nguồn nhân lực dựa trên năng lực, quản trị nguồn nhân lực điện tử, hệ thống làm việc hiệu quả cao, quản lý hiệu suất làm việc và khen thưởng.

Quản trị nguồn nhân lực [QTNNL] giờ đây không còn là nguyện vọng hay một triết lý mà đã trở thành công việc được thực hiện trong các tổ chức. Thuật ngữ này thường được dùng như một cách miêu tả quy trình quản trị con người. Amstrong & Taylor 2014 [p11] đã nhận định như sau:

“Quản trị nguồn nhân lực [QTNNL] là quản lý công việc và con người, hướng tới mục tiêu mà tổ chức mong muốn, quản trị nguồn nhân lực là một hoạt động cơ bản trong bất cứ tổ chức nào mà nhân sự được sử dụng. Nó không phải là một thứ gì đó mà sự tồn tại của nó cần phải phân định một cách cấp tiến. Quản trị nguồn nhân lực [QTNNL] là kết quả tất yếu của sự khởi đầu và phát triển của một tổ chức. Trong khi luôn tồn tại các tư tưởng, cách thức và các nguồn nhân lực quản lý liên quan. Quản trị nguồn nhân lực [QTNNL] tồn tại ở dạng thức này hay dạng thức khác. Điều quan trọng chúng ta phải hiểu được vai trò tương đối của nhiều mô hình cụ thể của Quản trị nguồn nhân lực [QTNNL] trong nhiều hoàn cảnh khác nhau. Hoàn toàn là một vấn đề khác khi chúng ta xét tính cần thiết của chính quá trình Quản trị nguồn nhân lực [QTNNL] như thể là các tổ chức không thể tồn tại và phát triển mà không có sự nỗ lực hợp lý trong việc tổ chức công việc và quản lý nhân sự”.

Quản trị nguồn nhân lực nghiên cứu các vấn đề về quản trị con người trong các tổ chức ở tầm vi mô và nhằm tới các mục tiêu cơ bản:

• Hỗ trợ tổ chức đạt được mục tiêu của mình bằng cách phát triển và thực hiện các chiến lược nguồn nhân lực [HR] kết hợp với chiến lược kinh doanh [chiến lược quản trị nguồn nhân lực];
• Đóng góp vào sự phát triển của một nền văn hóa hiệu năng cao;
• Đảm bảo rằng các tổ chức có những nhân viên tài năng, có tay nghề và trung thành;
• Tạo ra một mối quan hệ lao động tích cực giữa ban lãnh đạo và nhân viên và một môi trường tin cậy lẫn nhau;
• Khuyến khích tiếp cận quản lý con người nguồn nhân lực. Thành công của một tổ chức phụ thuộc vào việc tổ chức đó quản trị con người như thế nào. Chính vì vậy, quản trị nguồn nhân lực trở thành một nhiệm vụ trọng tâm và quan trọng hàng đầu

công ty. Những nhân viên này có thể cần phải được lựa chọn cho việc ra đi.

3.2. Đào tạo và phát triển Con người sẽ ngày càng hoàn thiện thông qua kinh nghiệm sống, luyện tập các kỹ năng, và một loạt các ảnh hưởng văn hóa. Nên việc học hỏi và phát triển sẽ đảm bảo cho nhân viên có thể thích ứng với những thay đổi trong quy trình, công nghệ và các thức thực hiện công việc.

Đào tạo và phát triển giúp nhân viên nâng cao kỹ năng và nâng cao trình độ. Công việc này được dẫn dắt bởi bộ phận Nhân sự, nên các chính sách đào tạo tốt sẽ rất hữu ích trong việc thúc đẩy tổ chức hướng tới các mục tiêu dài hạn.

Nhiều doanh nghiệp có dành ra ngân sách cho việc đào tạo và phát triển. Ngân sách này được phân bổ cho các nhân viên, các thực tập sinh, các nhà lãnh đạo tương lai. Các cá nhân có thể đến công ty với nhiều kiến thức và kinh nghiệm khác nhau. Việc tham gia các khóa đào tạo giúp nhân viên thu hẹp khoảng cách về kỹ năng với đồng nghiệp.

3.2. Lập kế hoạch dự phòng nguồn nhân lực

Lập kế hoạch dự phòng là quá trình lập kế hoạch trong trường hợp nhân viên chủ chốt rời công ty.

Ví dụ, nếu một nhà quản lý cấp cao quan trọng nghỉ việc, việc chuẩn bị sẵn người thay thế sẽ đảm bảo tính liên tục của công việc và tiết kiệm chi phí đáng kể cho công ty.

Lập kế hoạch dự phòng nguồn nhân lực sẽ dựa trên xếp hạng hiệu suất [phần 2] và nỗ lực đào tạo - phát triển [phần 3]. Điều này dẫn đến việc tạo ra một nguồn nhân lực dự phòng. Họ là một nhóm các ứng viên có đủ năng lực và sẵn sàng để lấp đầy các vị trí [cấp cao] trong trường hợp có người rời đi.

Xây dựng và nuôi dưỡng kế hoạch dự phòng nguồn nhân lực là chìa khóa để quản lý nhân sự tốt.

3.2. Lương thưởng và phúc lợi Một trong những điều cơ bản khác của việc quản lý nhân sự là là quản lý lương thưởng và phúc lợi. Chế độ đãi ngộ công bằng là chìa khóa quan trọng trong việc tạo động lực và giữ chân nhân viên. Một trong những nguyên tắc cơ bản mà các nhà quản lý cần nắm là đảm bảo công bằng và minh bạch.

Đầu tiên, bộ phận nhân sự cần đưa ra đề nghị trả lương phù hợp để thu hút nhân tài tốt nhất [Mức lương đưa ra phải được cân bằng với ngân sách và tỷ suất lợi nhuận của công ty]. Bộ phận nhân sự cũng nên giám sát việc tăng lương và đặt ra các tiêu chuẩn khen thưởng. Và đôi khi, bạn cũng cần thực hiện kiểm toán lương cho nhân viên.

Ngoài ra, bạn cũng nên quan tâm đến các lợi ích phụ. Đây là tất cả các phần thưởng phi tiền tệ bao gồm thêm ngày nghỉ, thời gian làm việc linh hoạt, giữ trẻ ban ngày, lương hưu, ô tô và máy tính xách tay của công ty, ...

3.2. Hệ thống thông tin nguồn nhân lực Hệ thống Thông tin Nguồn nhân lực [hay HRIS] hỗ trợ tất cả các nền tảng mà chúng ta đã thảo luận ở trên.

Ví dụ, đối với việc tuyển dụng và lựa chọn, các chuyên gia nhân sự thường sử dụng Hệ thống Theo dõi Ứng viên, hoặc ATS để theo dõi các ứng viên và người được tuyển dụng.

Để quản lý hiệu suất, một hệ thống quản lý hiệu suất được sử dụng để theo dõi các mục tiêu riêng lẻ và đưa ra xếp hạng hiệu suất.

Trong đào tạo và phát triển, Hệ thống quản lý học tập [LMS] thường được sử dụng để phân phối nội dung trong nội bộ và các hệ thống nhân sự khác được sử dụng để theo dõi ngân sách và phê duyệt đào tạo.

Còn bộ phận Hành chính nhân sự lại thường sử dụng hệ thống trả lương và cũng có các công cụ kỹ thuật số cho phép lập kế hoạch kế nhiệm hiệu quả.

Tất cả các chức năng trên thường có thể được thực hiện trong một hệ thống duy nhất - Thông tin Nguồn nhân lực [HRIS]. Tuy nhiên, đôi khi, việc quản lý các chức năng này vẫn được chia thành các hệ thống nhân sự khác nhau.

3.2. Phân tích và đánh giá dữ liệu

Chức năng cơ bản cuối cùng về quản lý nhân sự sẽ xoay quanh dữ liệu và phân tích. Trong nửa thập kỷ qua, nhân sự đã có một bước tiến lớn theo hướng sử dụng dữ liệu để phân tích.

Hệ thống Thông tin Nguồn nhân lực [HRIS] mà chúng ta vừa thảo luận bên trên về cơ bản là một hệ thống nhập dữ liệu. Dữ liệu trong các hệ thống này có thể được sử dụng để đưa ra các quyết định tốt hơn và sáng suốt hơn.

1. Nguyên nhân gây rủi ro trong tuyển dụng...................................

1.2. Không hiểu rõ vị trí cần tuyển dụng

Nếu không nắm được các tiêu chí, kỹ năng và yêu cầu cụ thể của vị trí cần tuyển dụng là nguyên nhân dễ khiến doanh nghiệp gặp rủi ro khi tuyển dụng.

Bởi vậy cần lập danh sách những kiến thức và kỹ năng ứng viên cần có để thực hiện công việc theo đúng yêu cầu của nhà tuyển dụng. Điều này có thể giúp doanh nghiệp chọn được hồ sơ ứng viên tìm việc đúng với những tiêu chí đã đề ra, hạn chế bỏ sót hay tuyển nhầm người.

1.2. Thu hẹp phạm vi tuyển dụng Sự đa dạng về kinh nghiệm, tuổi tác của ứng viên là nền tảng giúp doanh nghiệp thành công. Một trong những sai lầm của doanh nghiệp đó là hạn chế tính cách, số tuổi hay giới tính của ứng viên khiến tiềm năng của nguồn nhân lực bị giới hạn, dễ dàng bỏ sót những ứng viên giàu kinh nghiệm chưa đáp ứng được yêu cầu tuyển dụng. Hơn nữa còn khiến cho môi trường của doanh nghiệp đơn điệu và nhàm chán.

1.2. Chưa nhấn mạnh văn hóa doanh nghiệp Thực tế cho thấy những nhân viên có tài thường rất để tâm đến văn hóa doanh nghiệp. Để thu hút được ứng viên giỏi, nhà tuyển dụng nên nhấn mạnh đến văn hóa doanh nghiệp, mức lương cũng như lợi ích và sự linh hoạt trong công việc.

Đây cũng là điều mà nhiều ứng viên hứng thú và tìm hiểu. Nếu như môi trường văn hóa doanh nghiệp thú vị, lành mạnh sẽ khiến ứng viên có thiện cảm và tôn trọng hơn. Phần lớn ứng viên giỏi đều sẽ bỏ qua doanh nghiệp nếu thấy văn hóa tiêu cực và không muốn hợp tác.

1. Nguyên tắc tuyển dụng nhân sự....................................................

1.3. Tuyển dụng theo đúng nhu cầu thực tế

Trong chiến lược kinh doanh và chính sách nhân viên của doanh nghiệp đã thể hiện rất rõ điều này. Mỗi bộ phận cần có những kỹ

năng khác nhau, do vậy nhà tuyển dụng cần lưu ý vấn đề này để tìm được những ứng viên đủ điều kiện với vị trí việc làm.

1.3. Tuyển dụng dân chủ, công bằng Nhà tuyển dụng nên đăng tuyển công khai ở các kênh tuyển dụng uy tín như tuyendung.topcv với hàng triệu ứng viên giàu kinh nghiệm và có kỹ năng, nghiệp vụ ở nhiều lĩnh vực tuyển dụng.

Càng nhiều ứng viên biết đến công việc doanh nghiệp càng có cơ hội lựa chọn được những ứng viên phù hợp nhất với vị trí ứng tuyển, tránh bị hạn chế mất đi cơ hội tuyển nhân viên có đạo đức, có năng lực.

1.3. Có điều kiện, tiêu chí tuyển dụng rõ ràng

Để tránh tình trạng tuyển dụng theo cảm tính, doanh nghiệp cần đưa ra những điều kiện và tiêu chí tuyển dụng cụ thể, rõ ràng, căn cứ vào đó để đánh giá và lựa chọn ra những ứng viên phù hợp.

1.3. Xây dựng tiêu chí đánh giá ứng viên Lựa chọn TopCV, ngoài việc đăng tin tuyển dụng miễn phí, doanh nghiệp có thể an tâm với hệ thống đánh giá ứng viên từ nền tảng Testcenter giúp nhà tuyển dụng đánh giá ứng viên khách quan, toàn diện bằng những bài test online. Qua đó tối ưu tỷ lệ chuyển đổi, tìm được những ứng viên tài năng, giàu kinh nghiệm từ nguồn hồ sơ ứng viên tìm việc thu được qua chiến dịch đăng tin tuyển dụng trước đó.

Với những chia sẻ trên đây tuyendung.topcv mong rằng có thể giúp doanh nghiệp định hướng, đưa ra những chiến lược tuyển dụng cụ thể, khoa học nhằm tránh được các rủi ro trong tuyển dụng nhân sự và tìm được đội ngũ nhân lực chất lượng công tác trong doanh nghiệp.

2. Rủi ro tác động đến sức khỏe và phúc lợi của người lao động........

động

Vấn đề sức khỏe và an toàn nơi làm việc được đề cập rất nhiều trong quản lý nhân sự. Trong tất cả các chức năng của quản lý nhân