Hệ thống quản lý chất lượng dịch vụ trong các ngân hàng thương mại Việt Nam
PGS.,TS. Nguyễn Văn Hiệu1
Hệ thống các ngân hàng thương mại Việt Nam đã trải qua một thời kỳ phát triển đầy khó khăn trong sự cạnh tranh khốc liệt với các định chế tài chính ngoại nhập và giữa chính các ngân hàng nội địa với nhau. Đã có không ít các ngân hàng thương mại không thể trụ vững và buộc phải thực hiện việc hợp nhất, sáp nhập. Đây là bài học phải trả cho sự phát triển thiếu bền vững của một số tổ chức kinh doanh trong lĩnh vực dịch vụ ngân hàng. Một trong những nguyên nhân cơ bản là sự yếu kém về quản lý chất lượng dịch vụ ngân hàng.
1. Chất lượng dịch vụ và khoảng cách chất lượng dịch vụ
Chất lượng dịch vụ - hiểu theo một cách chung nhất - là khả năng đáp ứng nhu cầu khách hàng của một tổ chức, cá nhân nhằm cung cấp một hoặc một số dịch vụ nhất định theo các tiêu chí được thỏa thuận [hoặc ngầm định thỏa thuận] trước giữa người cung cấp và người nhận dịch vụ với một mức giá xác định. Theo ISO 8002, chất lượng dịch vụ là tập hợp các đặc tính của một đối tượng, tạo cho đối tượng đó khả năng thỏa mãn những yêu cầu đã nêu ra hoặc tiềm ẩn. Nói khác đi, chất lượng dịch vụ là yếu tố đặc trưng cho khả năng thỏa mãn của khách hàng đã được xác định hoặc ngầm định xác định trước trong những điều kiện nhất định. Chính yếu tố ngầm định hoặc mặc định làm cho khái niệm chất lượng dịch vụ đôi khi trở nên khá mơ hồ. Trên thực tế, cùng một dịch vụ được cung cấp, đối với khách hàng này là có chất lượng nhưng đối với khách hàng khác thì lại chưa đảm bảo chất lượng. Vì vậy, chất lượng dịch vụ không phải là một phạm trù tuyệt đối và không dễ đo lường một cách chính xác.
Chất lượng dịch vụ là khả năng thỏa mãn sự hài lòng của khách hàng. Tuy nhiên, sự hài lòng của khách hàng là sự cảm nhận nên không phải là một khái niệm bất biến. Nó luôn thay đổi theo thời gian, điều kiện và hoàn cảnh. Theo quy luật chung, yêu cầu hài lòng của khách hàng ngày càng cao cùng với sự nâng cao của mức sống và sự phát triển kinh tế xã hội. Có voi đòi tiên là quy luật dễ hiểu của người mua dịch vụ. Vì thế, đáp ứng nhu cầu và làm hài lòng khách hàng luôn là một sự đuổi bắt. Trong cuộc rượt đuổi ấy, người nào đáp ứng tốt hơn nhu cầu của khách hàng thì người đó sẽ vượt trội so với đối thủ cạnh tranh.
Chất lượng dịch vụ là vô hình nên không dễ đo lường. Trên thế giới đã có nhiều nghiên cứu đưa ra các mô hình đo lường chất lượng dịch vụ. Điển hình trong số đó phải kể đến là mô hình đánh giá chất lượng kỹ thuật/chức năng của Gronroos [1984]; mô hình khoảng cách chất lượng dịch vụ của Parasuaraman và cộng sự [1985]; mô hình đánh giá theo kết quả thực hiện của Cronin và Taylor [1992]; mô hình chất lượng dịch vụ bán lẻ và mô hình giá trị nhận thức của Sweeney và cộng sự [1997] Tuy nhiên, được nhắc đến và sử dụng nhiều hơn là mô hình của Parasuraman và cộng sự [1985] đến năm 1988 được đặt tên là mô hình SERVERQUAL. Mô hình 5 khoảng cách chất lượng dịch vụ của Parasuaraman đã cho thấy các nhân tố cấu phần hình thành chất lượng dịch vụ của một tổ chức bao gồm các nhân tố bên trong và bên ngoài [sơ đồ 1].
Với mô hình trên, trong một tổ chức luôn tồn tại 5 khoảng cách chất lượng dịch vụ. Khoảng cách 1 là khoảng cách giữa mức dịch vụ mong muốn của khách hàng với nhận thức của ngân hàng về mức độ mong muốn đó. Khoảng cách này sẽ được rút ngắn bằng cách liên tục khảo sát, thu nhập ý kiến của khách hàng về mức chất lượng dịch vụ kỳ vọng. Khoảng cách 2 là khoảng cách giữa việc nhận thức về mong đợi của khách hàng với việc chuyển các nhận thức đó vào các tiêu chí chất lượng. Đôi khi biết rất rõ mong muốn của khách hàng nhưng việc chuyển tải những mong muốn đó thành các tiêu chí cụ thể thì vẫn phát sinh những khoảng cách nhất định. Khoảng cách 3 là khoảng cách giữa tiêu chuẩn, tiêu chí chất lượng với quá trình cung ứng dịch vụ thực tế. Khoảng cách 4 là khoảng cách giữa mức độ chất lượng cung ứng với mức độ được truyền thông với khách hàng. Nếu truyền thông khuyếch đại thực tế cũng sẽ tạo ra khoảng cách và ngược lại truyền thông không tốt cũng gây ra khoảng cách về đánh giá của khách hàng với mức chất lượng thực tế cung cấp. Khoảng cách 5 là khoảng cách giữa mức dịch vụ nhận được của khách hàng với mức kỳ vọng. Nếu mức nhận được cao hơn kỳ vọng thì chất lượng dịch vụ đạt mức tuyệt vời. Tuy nhiên, nếu thấp hơn kỳ vọng sẽ được coi là chất lượng thấp.
Như vậy, muốn có dịch vụ tốt tổ chức cần phải tìm cách rút ngắn các khoảng cách chất lượng ở các khâu của quy trình cung cấp dịch vụ với khách hàng trong đó có nhiều khâu thuộc quy trình nội bộ của tổ chức.
2. Quản lý chất lượng dịch vụ trong ngân hàng thương mại
Theo ISO 9000, quản lý chất lượng là tập hợp những hoạt động của chức năng quản lý chung nhằm xác định chính sách chất lượng, mục đích, trách nhiệm và thực hiện chúng bằng những phương tiện như lập kế hoạch, điều khiển chất lượng, đảm bảo chất lượng và cải tiến chất lượng trong khuôn khổ một hệ thống chất lượng. Như vậy, thực chất của hoạt động quản lý chất lượng là một quy trình tuần hoàn PDCA [Plan - Do - Check - Adjust] như các hoạt động quản lý khác. Nó là một quy trình có định hướng, có tổ chức, có phối hợp và tiên tục cải tiến sau mỗi chu kỳ trải nghiệm để đạt đến một cấp độ hoàn thiện hơn. Có thể khái quát nội dung của quản lý chất lượng thông qua sơ đồ 1.
Hoạt động quản lý chất lượng dịch vụ ngân hàng cũng sẽ gồm các công việc quản lý bên ngoài [với khách hàng] và quản lý công việc bên trong [dịch vụ nội bộ] trong mối quan hệ biện chứng để cùng hướng đến một mục tiêu là cải thiện năng suất và hiệu quả. Sự kết hợp và nội dung công việc của mỗi bên có thể biểu đạt thông qua sơ đồ 1:
Nguồn: Phỏng theo Parasuaraman và cộng sự [1985]
Theo sơ đồ trên, quản lý chất lượng dịch vụ bên ngoài gồm các công việc được thiết kế để rút ngắn khoảng cách dịch vụ: Nhận diện kỳ vọng của khách hàng thông qua việc khảo sát sự hài lòng của khách hàng một cách thường xuyên. Việc nhận diện kỳ vọng cũng như đánh giá sự hài lòng của khách hàng là nhân tố quyết định các khâu nghiệp vụ phục vụ khách hàng cả bên trong và bên ngoài. Nếu ngân hàng không tổ chức tốt hệ thống thông tin nhận diện kỳ vọng của khách hàng dễ có thể bị khách hàng quay lưng. Ngoài việc nhận diện kỳ vọng và sự hài lòng của khách hàng, ngân hàng cần chủ động đưa ra các cam kết và tiêu chuẩn dịch vụ. Đây vừa là thước đo đánh giá giám sát từ bên trong ngân hàng vừa là căn cứ để khách hàng nhận diện về chất lượng phục vụ và bày tỏ sự hài lòng của mình đối với ngân hàng. Điều quan trọng là các tiêu chuẩn dịch vụ và các cam kết SLA [Service Level Agreement] phải cụ thể, rõ ràng, tiên tiến vừa làm căn cứ phấn đấu của nhân viên ngân hàng vừa thể hiện một sự hứa hẹn với khách hàng của mình.
Sẽ là không có ý nghĩa nếu công tác quản lý chất lượng bên ngoài không được gắn với việc quản lý chất lượng bên trong. Trong 5 khoảng cách chất lượng dịch vụ thì có tới 3 khoảng cách thuộc hoàn toàn về quy trình nội bộ của ngân hàng, hai khoảng cách còn lại thuộc cầu nối giữa ngân hàng và khách hàng. Do vậy, có thể nói, quản lý chất lượng dịch vụ của ngân hàng chủ yếu là quản lý các công việc nội bộ. Do sự phức tạp của các quy trình nội bộ, sự tương tác giữa con người với con người, giữa con người với công nghệ, giữa cấp trên - cấp dưới, giữa môi trường luật pháp và thể chế nên việc quản lý chất lượng dịch vụ nội bộ trở nên phức tạp hơn. Một trong những công cụ bao trùm và có hiệu quả đó là thiết lập và thực hiện hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO. Đây là hệ thống quản lý chất lượng được kiểm soát và đánh giá bởi các tổ chức đánh giá chuyên nghiệp và độc lập nhằm duy trì sự tuân thủ và cải tiến chất lượng theo các chuẩn mực chung được vận dụng cụ thể vào các điều kiện của ngân hàng. Thực hiện tốt công tác quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO sẽ cho phép tổ chức luôn luôn có ý thức chấp hành kỷ luật, tiêu chuẩn và nguyên tắc quản lý ở mọi khâu của quy trình đảm bảo sự thống nhất và cho phép phát hiện những điểm yếu, những lỗ hổng phát sinh để tìm biện pháp khắc phục. Hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO tự nó không thể vận hành nếu không có sự cam kết của tổ chức và sự hoạch định cụ thể các nội dung cũng như các tiêu chuẩn của công tác quản lý. Các ngân hàng tự mình phải thiết lập thể chế, quy tắc, quy trình xử lý nghiệp vụ cũng như quy trình tương tác giữa các bộ phận, giữa các khâu công việc, giữa các nhân tố trong tổ chức một cách rõ ràng, có thể nhận diện và đo lường được. Các công cụ quản lý hiện đại nhằm bổ trợ cho hệ thống quản lý chất lượng cùng lúc có thể được sử dụng là: hệ thống chấm điểm KPI [Key Performance Indicators], SLA- cam kết chất lượng dịch vụ nội bộ, bộ tiêu chuẩn đo lường sự hài lòng của khách hàng nội bộ, bảng điểm trừ khi mắc lỗi, Lean - 6 Sigma [tinh gọn, giảm tỷ lệ lỗi] hoặc bộ tiêu chuẩn 5S [Sàng lọc; sắp xếp, sạch sẽ, săn sóc, sẵn sàng] tạo môi trường làm việc chuyên nghiệp
Hầu hết, các ngân hàng thương mại Việt Nam [gồm cả các ngân hàng liên doanh và ngân hàng nước ngoài] đều đã triển khai hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO ở các mức độ khác nhau. Nhiều ngân hàng đã triển khai đồng thời các công cụ 5S, Lean, 6 Sigma như Techcombank, MB, Vietinbank ngay từ khi đưa hệ thống quản lý chất lượng vào vận hành. Đặc điểm chung của các ngân hàng vận hành hệ thống quản lý chất lượng tốt là thành lập bộ phận chuyên trách quản lý chất lượng tại hội sở và chỉ định đại diện lãnh đạo quản lý chất lượng tại Ban Tổng Giám đốc và các đơn vị quản lý, trong đó coi trọng việc truyền bá mục tiêu, sứ mệnh, tầm nhìn, kế hoạch nhiệm vụ tới toàn thể cán bộ, nhân viên trong hệ thống đồng thời, duy trì lực lượng đánh giá trong theo định kỳ hoặc đột xuất đối với các đơn vị. Công tác đào tạo, cập nhật hệ thống quản lý chất lượng, hướng dẫn triển khai các công cụ quản lý chất lượng được tổ chức khá bài bản nhằm nâng cao nhận thức và hành động của lãnh đạo và cán bộ về hệ thống quản lý chất lượng với những nội dung và các điều khoản cụ thể. Hệ thống đánh giá ngoài được duy trì hàng năm nhằm thẩm định và cấp giấy chứng nhận đạt chuẩn.
Cách thức tổ chức bộ máy duy trì hệ thống quản lý chất lượng của các ngân hàng có thể khác nhau nhưng nhìn chung đều có 3 chức năng cơ bản:
Chức năng thứ nhất là chức năng xác lập tiêu chuẩn chất lượng:
- Xây dựng hệ thống tiêu chuẩn văn bản chính sách của ngân hàng đảm bảo quy chuẩn về hình thức, đảm bảo tính hợp quy, tính chặt chẽ, khả thi, có thể đo lường, có thể kiểm soát về mặt nghiệp vụ; đảm bảo tính, đồng bộ, phù hợp [không xung đột] giữa các hệ thống văn bản nội bộ và các văn bản pháp luật của nhà nước, cơ quan quản lý cấp trên; đảm bảo tính hiệu lực, hiệu quả của hệ thống văn bản.
- Xây dựng bộ tiêu chí đo lường sự hài lòng của khách hàng bên ngoài và bên trong, hướng dẫn triển khai và đánh giá mức độ hài lòng của khách hàng bên ngoài và khách hàng nội bộ.
- Thiết lập các tiêu chuẩn dịch vụ khách hàng tại các điểm giao dịch.
- Hướng dẫn xây dựng các cam kết dịch vụ [SLA] bên trong và bên ngoài và một số nội dung khác.
Chức năng thứ hai là kiểm soát vận hành và đánh giá:
Thực hiện chức năng này, bộ phận quản lý chất lượng phải thiết lập cơ chế và công cụ kiểm soát thường xuyên việc tuân thủ quy định và quy trình của tổ chức về các hoạt động đã và đang diễn ra, chủ trì việc đánh giá trong và phối hợp với các tổ chức chuyên nghiệp đánh giá ngoài đối với việc tuân thủ hệ thống quản lý chất lượng; phát hiện và phân loại lỗi hệ thống; chủ trì thực hiện hoặc hướng dẫn thực hiện việc khảo sát ý kiến khách hàng, đo lường sự hài lòng của khách hàng bên trong và bên ngoài theo bộ tiêu chí và công cụ thích hợp nhằm thực hiện mục tiêu liên tục cải tiến chất lượng và quy trình.
Chức năng thứ ba là cải tiến quy trình, nâng cao hiệu lực và hiệu quả:
Với chức năng này, ngoài việc duy trì các tiêu chuẩn chất lượng đã được xác lập, hệ thống quản lý chất lượng còn phải luôn luôn tìm cách cải tiến quy trình hoạt động nâng cao chất lượng, hiệu lực và hiệu quả từ việc phát hiện các lỗi hệ thống trong quá trình kiểm tra đánh giá, nhận thông tin phản hồi từ phía khách hàng và các đơn vị nội bộ, đảm bảo hệ thống quản lý chất lượng tinh gọn, đỡ gây phiền hà, hướng tới năng suất và chất lượng.
Thực tế việc áp dụng và vận hành hệ thống quản lý chất lượng hiện nay khá phong phú tại các ngân hàng thương mại. Đa số các ngân hàng đều ký kết hợp đồng đánh giá chất lượng với một hoặc một số đối tác chuyên nghiệp về đánh giá và cấp chứng nhận ISO và duy trì việc đánh giá như là một trong những điều kiện bắt buộc để liên tục duy trì và cải tiến hệ thống chất lượng. Tuy nhiên, cũng có trường hợp ngân hàng duy trì hệ thống kiểm soát và đánh giá nội bộ là chính sau khi đã đạt chuẩn chuyên nghiệp ở một mức độ nhất định.
Nhìn chung, các ngân hàng thương mại đều nhận thấy lợi ích thiết thực của việc áp dụng hệ thống quản lý chất lượng và triển khai ở các mức độ khác nhau với các nội dung khác nhau. Tuy nhiên, cũng phải thừa nhận rằng, ở một số ngân hàng, việc triển khai còn mang tính hình thức hơn là thực chất. Nhiều trường hợp đối tượng được đánh giá chỉ lo hoàn thiện hồ sơ để phục vụ đoàn đánh giá; hoặc cho rằng, hệ thống ISO chỉ là duy trì trật tự, sắp xếp văn bản hồ sơ tài liệu. Vì vậy, hiệu quả của việc triển khai hệ thống quản lý chất lượng khá mơ hồ, đặc biệt khi so sánh với một nguồn lực lớn bỏ ra để duy trì, vận hành và triển khai hệ thống quản lý chất lượng. Một hạn chế khác của các ngân hàng thương mại hiện nay là chú trọng chưa đúng mức đến việc kiểm soát chất lượng dịch vụ nội bộ. Nhiều chỉ tiêu về tiêu chuẩn chất lượng dịch vụ còn mơ hồ, chủ yếu là chỉ tiêu đảm bảo thời gian. Vì vậy, sự thiếu đồng bộ là khó tránh khỏi, sự nể nang cùng với sự không rõ ràng trách nhiệm và các cam kết nội bộ là nguyên nhân gây nên sự chậm chễ, thiếu thống nhất, tạo kẽ hở cho các vi phạm đạo đức cũng như vi phạm pháp luật đôi khi gây hậu quả nghiêm trọng cho tổ chức và cá nhân thực thi nhiệm vụ.
3. Một số khuyến nghị
Để nâng cao hiệu quả hệ thống quản lý chất lượng dịch vụ, chúng tôi cho rằng các ngân hàng thương mại cần lưu ý một số vấn đề:
Thứ nhất, cần tăng cường đào tạo, phổ biến, truyền bá để nâng cao nhận thức về sự cần thiết và ý nghĩa của việc áp dụng hệ thống quản lý chất lượng vì chính quyền lợi của tổ chức, các bộ phận và cá nhân chứ không phải vì sức ép từ bên ngoài. Lãnh đạo cấp cao và trưởng các bộ phận phải là nhân tố thể hiện sự cam kết cao nhất đối với việc kiên trì duy trì và thực thi hệ thống quản lý chất lượng đồng thời phát tạo sự lan tỏa tới các cấp bên dưới và cán bộ nhân viên thuộc đơn vị mình để cùng hướng tới mục đích thiết lập, duy trì và cải tiến hệ thống quản lý chất lượng, coi chất lượng dịch vụ là điều kiện sống còn của các ngân hàng trong điều kiện cạnh tranh ngày càng khốc liệt như hiện nay.
Thứ hai, cần thành lập bộ phận chuyên trách làm đầu mối triển khai, duy trì và kiểm soát hệ thống quản lý chất lượng tại hội sở của mỗi ngân hàng với đầy đủ 3 chức năng độc lập đồng thời thiết lập đầu mối đại diện chất lượng ở tất cả các đơn vị thành viên trong hệ thống nhằm tạo ra sự đồng bộ, phối hợp nhịp nhàng trong các hoạt động triển khai, đánh giá, cung cấp thông tin. Việc đánh giá rà soát các chỉ tiêu chất lượng phải được tiến hành hàng năm với lộ trình cải thiện chất lượng rõ ràng, công khai, minh bạch tạo thói quen chuyên nghiệp trong xử lý các hoạt động nghiệp vụ và chấp hành quy trình quy chế một cách nghiêm túc, giảm thiểu tối đa các rủi ro có thể xảy ra do lỗi tuân thủ.
Thứ ba, cần xây dựng hệ thống các chỉ tiêu đo lường đánh giá kết quả thực hiện chủ yếu [KPI] đáng tin cậy ở tất cả các khâu công việc, đặc biệt dành trọng số tính điểm [cộng và trừ] thích đáng các chỉ tiêu thuộc về nội dung duy trì và cải tiến hệ thống chất lượng. Hệ thống này phải đảm bảo tính khách quan, công minh thông qua các công cụ chấm điểm tự động. Hệ thống thông tin phản hồi phải được đa dạng hóa bằng nhiều kênh khác nhau nhằm tạo cơ chế tự kiểm soát và kiểm soát chéo giữa các đơn vị cùng cấp, giữa cấp trên với cấp dưới và giữa khâu tiếp xúc bên trong và bên ngoài.
Thứ tư, coi trọng các khâu chất lượng dịch vụ nội bộ song song với việc thường xuyên nhận diện đo lường sự hài lòng của khách hàng bên ngoài đồng thời chú trọng khâu giải quyết khiếu nại của khách hàng. Hầu hết các ngân hàng hiện nay mới chỉ chú trọng đáp ứng sự hài lòng của khách hàng bên ngoài mà ít chú ý đến sự hài lòng của khách hàng nội bộ. Các cuộc khảo sát ý kiến khách quan của khách hàng bên ngoài được các ngân hàng thực hiện khá thường xuyên bằng nhiều kênh khác nhau. Tuy nhiên, hầu như rất ít có các cuộc khảo sát ý kiến khách quan [khảo sát khuyết danh] hoặc các chương trình khách hàng bí mật được triển khai trong các ngân hàng thương mại. Vì vậy, chất lượng dịch vụ khách hàng nội bộ vẫn còn là một câu hỏi lớn của một số ngân hàng ảnh hưởng đến mục tiêu tối ưu năng suất, chất lượng và hiệu quả tổng thể.
Thứ năm, cần đa dạng hóa các công cụ và triết lý quản lý chất lượng ở các cấp độ khác nhau nhằm phát huy tối đa và toàn diện các khâu công việc và lĩnh vực hoạt động không để xảy ra các lỗ hổng pháp lý, an ninh và quy trình nghiệp vụ. Ngoài việc áp dụng hệ thống quản lý chất lượng phổ biến ISO 9001:2000 [2008]; các ngân hàng cần nghiên cứu triển khai các bộ tiêu chuẩn chất lượng ISO 1002: 2004 [giải quyết khiếu nại của khách hàng]; ISO 14000 [về quản lý môi trường làm việc], ISO 27000 [về an ninh mạng] Bên cạnh đó, cần tận dụng tối đa các công cụ quản lý chất lượng khác như SLA [cam kết dịch vụ]; Lean [tinh gọn, tiết kiệm]; 6 Sigma [giảm thiểu tỷ lệ sai sót], xây dựng bộ tiêu chuẩn dịch vụ, ban hành sổ tay chất lượng và sổ tay dịch vụ ở một số khâu trọng yếu.
Tóm lại, hệ thống quản lý chất lượng dịch vụ trong ngân hàng thương mại là một hệ thống tổng hợp và bao trùm mọi khía cạnh, mọi khâu của quá trình cung cấp dịch vụ cả bên trong và bên ngoài. Thực hiện tốt công tác quản lý chất lượng với các công cụ phù hợp là điều kiện đảm bảo phần lớn sự thành công trong kinh doanh và sự phát triển bền vững trong dài hạn, tránh được những cú sốc rủi ro có thể làm tiêu tan sự nghiệp của một ngân hàng. Thực tế cho thấy, ngân hàng nào triển khai và duy trì tốt hệ thống quản lý chất lượng ngân hàng đó luôn phát triển và đứng vững ngay cả khi thị trường có những biến động xấu nhất. Ngươc lại, ngân hàng nào coi nhẹ việc duy trì hệ thống quản lý và bảo đảm chất lượng sẽ gặp những biến cố bất ngờ và kết quả khó lường ngay cả trong điều kiện kinh doanh bình thường nhất. Kinh doanh trong lĩnh vực ngân hàng vốn dĩ phức tạp và tiềm ẩn nhiều rủi ro. Nếu không có các công cụ quản lý hữu hiệu sẽ không làm chủ được tình hình và ứng phó thành công đưa tổ chức phát triển một cách bền vững. Hệ thống quản lý chất lượng dịch vụ tổng thể là một trong những công cụ đó.
TÀI LIỆU THAM KHẢO:
1. Các bộ tiêu chuẩn quản lý chất lượng ISO 9001: 2000 [2008]; 14000, 27000
2. Phan Chí Anh và cộng sự; Nghiên cứu các mô hình đánh giá chất lượng dịch vụ; Tạp chí Khoa học ĐHQGHN, Kinh tế và Kinh doanh, Tập 29, Số 1 [2013] 11-22
3. Parasuraman, A., Zeithaml, V. A., Berry, L. L., A conceptual model of service quality and its implications for future research, Journal of Marketing, 49 [3] [1985], 41-50.
4. Gro¨nroos, C., A service quality model and its marketing implications, European Journal of Marketing, 18 [4] [1984], 36-44.
5. Một số báo cáo chuyên đề của Techcombank, Vietinbank, và một số trang mạng.
1 ĐH Kinh tế - ĐHQG Hà Nội