Khái niệm của đánh giá thực hiện công việc
Đánh giá công việc thực hiện là đo lường kết quả công việc thực hiện so với chỉ tiêu đề ra.
Vai trò của đánh giá thực hiện công việc
– Đánh giá tình hình thực hiện công việc của nhân viên cung cấp các thông tin cơ bản, dựa vào đó, các doanh nghiệp mới có thể ra quyết định về vấn đề thăng tiến và tiền lương của nhân viên.
– Giúp cho cán bộ nhân sự và các nhân viên có cơ hội để xem xét lại các phẩm chất liên quan đến công việc cần thiết phải có của một nhân viên. Hầu hết mọi nhân viên đều mong muốn biết được các nhân xét, đánh giá của người chỉ huy, lãnh đạo về việc thực hiện công việc của mình. Đánh giá tình hình thực hiện công việc của nhân viên, cung cấp các thông tin này cho nhân viên.
– Giúp cho các cán bộ nhân sự và các nhân viên xây dựng kế hoạch điều chỉnh lại những sai sót trong việc thực hiện công việc của nhân viên.
1. Phương pháp thang đo đồ họa [Rating Scales Method]
Phương pháp thang đo đồ họa còn gọi là Rating Scales Method. Với phương pháp này, nhà quản lý sẽ đánh giá việc thực hiện công việc của nhân viên theo một thang đo với các kết quả đánh giá bằng các con số từ thấp đến cao. Kết quả đánh giá sau đó sẽ được tổng hợp lại và giúp nhà quản lý có cái nhìn trực quan, rõ ràng về việc thực hiện công việc của nhân viên.
Ưu điểm của phương pháp:
- Kết quả đánh giá được định lượng thành các con số, chỉ số rõ ràng nên việc tổng hợp kết quả nhanh chóng, dễ dàng
- Đơn giản, dễ sử dụng vì bạn chỉ cần gắn các tiêu chí đánh giá thực hiện công việc với các thang đo điểm từ thấp đến cao, ví dụ như 1 – 5 hoặc 1 – 10
- Tiết kiệm thời gian, chi phí và nỗ lực vì bạn có thể áp dụng nhanh chóng phương pháp đánh giá này mà không cần phải chuẩn bị quá nhiều
Nhược điểm của phương pháp:
- Vì phương pháp này sẽ đánh giá việc thực hiện công việc của nhân viên theo thang điểm thường do quản lý trực tiếp chấm nên kết quả đánh giá dễ bị ảnh hưởng bởi thành kiến cá nhân. Quản lý có quan hệ, ấn tượng tốt về nhân viên thường sẽ có xu hướng chấm điểm cao hơn thực tế và ngược lại.
- Thực tế triển khai, phương pháp thang đo đồ họa thường chỉ đưa ra được các tiêu chí đánh giá khá chung chung. Phương pháp sẽ khó đáp ứng, phản ánh được những điểm đặc thù, riêng biệt ở các bộ phận, phòng ban.
Mẫu đánh giá:
| TT | Tiêu chí đánh giá | Thang điểm | Thang điểm | Nhân viên tự đánh giá | Quản lý đánh giá |
| 1 | Khối lượng hoàn thành công việc:
– Đánh giá tỷ lệ hoàn thành công việc so với yêu cầu đề ra |
≤ 30% | |||
| 31% – 60% | |||||
| 61% – 80% | |||||
| 81% – 89% | |||||
| 90 – 99% | |||||
| >100% | |||||
| 2 | Đề xuất sáng tạo cải tiến trong công việc:
– Đánh giá khả năng sáng tạo đề xuất cải tiến trong công việc. – Thể hiện được hiệu quả giá trị mang lại cho công ty như kiết kiệm được: mandays, chi phí [tiền] và có xác nhận của phòng Tư vấn hiệu suất và tổ trưởng tổ cơ chế. – Được phê duyệt và áp dụng trong công việc. |
Có 2 lần | 3 | ||
| Có 1 lần | 2 | ||||
| Không bao giờ | 1 | ||||
| 3 | Thái độ chăm chỉ chủ động:
– Tích cực, chăm chỉ, sẵn sàng hợp tác, chủ động trong công việc. – Sẵn sàng tuân thủ điều động công việc ngoài giờ, hoặc ngoài chức năng. |
Luôn luôn | 3 | ||
| Thỉnh thoảng [dưới 5 lần] | 2 | ||||
| Không bao giờ | 1 | ||||
| 4 | Kỹ năng làm việc nhóm:
– Biết lắng nghe, phối hợp nhịp nhàng với các thành viên, hạn chế mâu thuẫn nảy sinh. |
Thường xuyên | 3 | ||
| Thỉnh thoảng | 2 | ||||
| Không bao giờ | 1 | ||||
| 5 | Tham gia vào các hoạt động của công ty: – Tham gia tích cực và đầy đủ trong các hoạt động phong trào của công ty khi có yêu cầu. |
Luôn luôn [tham dự tất cả các hoạt động] | 3 | ||
| Thỉnh thoảng [dưới 2 lần] | 2 | ||||
| Không bao giờ | 1 | ||||
| 6 | Tuân thủ Nội quy, quy định:
– Chấp hành nội quy, quy định của Công ty; kỷ luật lao động; quy trình làm việc; chế độ báo cáo với cấp trên v.v… |
Không vi phạm | 3 | ||
| Khiển trách bằng văn bản 01 lần trở lên hoặc trong chu kỳ đánh giá có 01 tháng vi phạm 04 lần đi muộn | 2 | ||||
| Khiển trách bằng văn bản 01 lần trở lên hoặc trong chu kỳ đánh giá có 01 tháng vi phạm 04 lần đi muộn | 1 | ||||
| Tổng điểm | 15 | ||||
| % đạt trên tổng điểm | 100% |
Cách tiến hành đánh giá:
Đầu tiên, bạn tiến hành thiết lập một bảng đánh giá mẫu với các tiêu chí đánh giá. Các tiêu chí đánh giá thường tập trung vào các yếu tố như:
- Khối lượng công việc
- Chất lượng công việc
- Hành vi, tác phong, thái độ… của nhân viên
Bạn có thể thiết lập nhiều tiêu chí đánh giá khác nhau nhưng cần đảm bảo các tiêu chí đánh giá này liên quan, có ảnh hưởng đến việc thực hiện công việc của nhân viên; liên quan đến định hướng phát triển, chiến lược hành động của công ty.
Sau đó, bạn có thể chuyển bản đánh giá để nhân viên tự đánh giá về việc thực hiện công việc của họ trước. Cuối cùng, nhà quản lý và nhân viên mới ngồi cùng nhau 1 – 1 để có thể trao đổi, thống nhất lại mức độ, kết quả đánh giá ở từng tiêu chí.
11 phương pháp đánh giá hiệu quả thực hiện công việc của nhân sự
Mọi doanh nghiệp đều phát triển dựa vào năng suất và hiệu quả công việc của nhân viên, được thể hiện ở việc hoàn thành các chỉ tiêu và deadline công việc. Cùng AMIS MISA tìm hiểu ngay 10 phương pháp đánh giá thực hiện công việc phổ biến hiện nay.
Bài giảng đánh giá thực hiện công việc
Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây [333.74 KB, 55 trang ]
TRƯỜNG ĐẠI HỌC THƯƠNG MẠI
BỘ MÔN QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
BÀI GIẢNG
BÀI GIẢNG
ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG
ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG
VIỆC
VIỆC
PGS. TS. Lê Quân
ThS. Trịnh Minh Đức
1
Chương 1:
Tổng quan về đánh giá thực hiện công việc
Tiếp cận bài giảng “Đánh giá thực hiện công việc”
Học phần này cung cấp những kiến thức, công cụ và kỹ năng đánh giá thực hiện
công việc [các hoạt động chính bao gồm: thu thập các thông tin về năng lực, phẩm chất cá
nhân và mức độ hoàn thành công việc của nhân lực trong tổ chức]. Bài giảng được viết
nhằm cung cấp tới người học lý thuyết về đánh giá thực hiện công việc và kỹ năng cần
thiết nhằm đạt hiệu quả quả cao trong đánh giá thực hiện công việc.
Kiến thức lý thuyết về đánh giá thực hiện công việc. Lý thuyết được trình bày
trong bài giảng bao gồm lý thuyết “nền tảng” về đánh giá thực hiện công việc, công cụ
giúp triển khai quy trình đánh giá thực hiện công việc tại tổ chức, bên cạnh đó trong bài
giảng cũng đưa vào những kiến thức liên ngành có liên quan trực tiếp tới xây dựng quy
trình đánh giá thực hiện công việc trong tổ chức. Dưới đây là ví dụ về một quy trình đánh
giá thực hiện công việc giúp người học có cái nhìn tổng quát về đánh giá thực hiện
công việc cũng như nhìn nhận mối liên hệ giữa đánh giá thực hiện công việc và các
hoạt động khác trong tổ chức.
- Đánh giá thực trạng của tổ chức;
- Xác định mục tiêu của đánh giá thực hiện công việc;
- Thiết kế quy trình đánh giá thực hiện công việc với hai yêu cầu cơ bản là thu hút
được các đối tượng có liên quan tham gia đánh giá và dễ dàng lãnh đạo và kiểm
soát;
- Đào tạo, hướng đẫn, triển khai quy trình đánh giá;
- Xây dựng quy trình truyển thông trong đánh giá thực hiện, rút kinh nghiệm và
hoàn thiện quy trình đánh giá
- Đưa ra chế độ đãi ngộ xứng đáng với những thành tích được nhìn nhận trong đánh
giá thực hiện công việc kết hợp với việc xây dựng văn hóa làm việc hiệu quả cao.
- Việc xây dựng quy trình đánh giá thực hiện công việc tuân thủ các tiêu chí cơ bản
sau: Phù hợp với chiến lược và mục tiêu của tổ chức, đóng góp như một công cụ
2
phát triển, hữu hiệu như một công cụ quản lý, phù hợp với những quy định của
pháp luật, được người lao động đánh giá là công bằng, dễ dàng quản lý.
Bên cạnh việc cung cấp tới người học những kiến thức lý thuyết về đánh giá thực hiện
công việc, các tác giả cũng có gắng đưa vào bài giảng những “Kỹ năng cần thiết nhằm
đạt hiệu quả quả cao trong đánh giá thực hiện công việc”. Kỹ năng là hết sức quan trong
để tiến hành các hoạt động quản trị nói chung cũng như hoạt động đánh giá thức hiện công
việc nói riêng, tuy vậy, do thời lượng học phần có hạn, kỹ năng trong đánh giá thực hiện
chỉ được đưa vào với một lượng nhỏ xen kẽ với các nội dung lý thuyết [tùy theo yêu cầu
cụ thể của từng lớp, từng nhóm kỹ năng có thể được nghiên cứu mở rộng trong các bài
thảo luận nhóm].
3
1.1. Khái niệm, vai trò của đánh giá thực hiện công việc
1.1.1. Khái niệm đánh giá thực hiện công việc
Đánh giá thực hiện công việc được hiểu là quá trình thu nhận và xử lí thông tin về quá
trình và kết quả thực hiện công việc của nhân lực trong doanh nghiệp để đưa ra được
những nhận định chính xác về năng lực thực hiện công việc và mức độ hoàn thành công
việc của nhân lực đối với một tổ chức trong một khoảng thời gian nhất định. Việc đánh giá
thực hiện công việc có bản chất là sự so sánh giữa những đóng góp của từng cá nhân đối
với tổ chức với tiêu chuẩn tham chiếu phù hợp đối với chức danh mà người này đảm nhận
[thông thường người ta không sử dụng bộ tiêu chuẩn chung mà sẽ thiết kế tiêu chuẩn tham
chiếu phù hợp với chiến lược và mục tiêu hoạt động của tổ chức].
•Đánh giá năng lực thực hiện công việc [competence evaluation] là những đánh giá
nhằm xác định yếu tố tiềm năng của nhân lực so với các yêu cầu vị trí công việc nhất định
nào đó. Các doanh nghiệp thường sử dụng mô hình ASK [Aptitudes – Skills –
Knowledges] để xem xét năng lực của nhân lực so với yêu cầu của vị trí công việc. Kết
quả đánh giá được sử dụng chủ yếu trong công tác phát triển cán bộ.
• Đánh giá mức độ hoàn thành công việc [performance appraising] là những đánh
giá nhằm xác định mức độ hoàn thành công việc của nhân lực so với những tiêu chuẩn đã
đề ra của tổ chức. Kết quả đánh giá hoàn thành công việc được sử dụng chủ yếu trong đãi
ngộ, đào tạo và phát triển nhân lực.
Về thực chất, đánh giá năng lực thực hiện công việc và đánh giá mức độ hoàn thành
công việc không thể tách rời bởi vì năng lực hoàn thành công việc được thể hiện thông qua
khả năng hoàn thành các công việc mà họ đảm nhận. Tuy nhiên, đánh giá năng lực thực
hiện công việc chú trọng tới khả năng đáp ứng các tiêu chuẩn công việc đề ra, đánh giá
mức độ hoàn thành công việc là đánh giá mức độ hoàn thành các nhiệm vụ đã đề ra.
1.1.2. Vai trò của đánh giá thực hiện công việc trong quản lý nguồn nhân lực
Đánh giá thực hiện công việc là một công việc quan trọng đối với doanh nghiệp nói
chung và đối với công tác quản lý nhân lực nói riêng trong doanh nghiệp. Trong quản lý
nguồn nhân lực, kết quả đánh giá thực hiện công việc giúp người lao động được nhìn nhận
một cách chính xác những cống hiến của họ đối với doanh nghiệp và giúp doanh nghiệp
4
xây dựng được chiến lược quản lý nguồn nhân lực phù hợp. Vai trò cơ bản của đánh giá
thực hiện công việc bao gồm:
• Làm rõ năng lực làm việc, mức độ và những lý do hoàn thành hay không hoàn
thành nhiệm vụ, nắm bắt tâm tư nguyện vọng của cán bộ. Từ đó làm cơ sở đề ra kế hoạch
công tác và kế hoạch phát triển cá nhân trong chu kỳ [hoặc các chu kỳ] kinh doanh tiếp
theo.
• Doanh nghiệp và người lao động trong doanh nghiệp đó có cơ hội để xem xét lại kiến
thức, kỹ năng, thái độ và phẩm chất cần thiết đối với từng vị trí trong doanh nghiệp đó.
• Đánh giá thực hiện công việc là cơ sở đối với các hoạt động khác trong quản trị
nguồn nhân lực, về cơ bản, nhiều hoạt động trong doanh nghiệp sủa dụng kết quả của việc
đánh giá thực hiện công việc. Đánh giá thực hiện công việc giúp cho doanh nghiệp có cơ
sở để hoạch định, tuyển dụng, đào tạo, đãi ngộ nhân lực, hoạch chiến lược nguồn nhân
lực Dưới đây, chúng ta sẽ cùng nhìn nhận mối quan hệ của đánh giá nhân lực với
một số hoạt động cơ bản trong quản trị nhân lực:
- Thứ nhất, đánh giá thực hiện công việc làm tiền đề cho công tác tuyển dụng, đào
tạo và phát triển nhân lực. Một quy trình đánh gia thực hiện công việc tốt không chỉ cho
biết ai làm tốt và ai làm chưa tốt, hoàn thành hay không hoàn thành công việc mà còn chỉ
ra nguyên nhân hoàn thành và chưa hoàn thành – đây là cơ sở để triển khai các hoạt động
đào tạo và phát triển nhân lực nhằm nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ, kỹ năng và
năng lực của cán bộ nhân viên, tạo ra môi trường và văn hoá làm việc trên nền tảng các
yếu tố: tinh thần trách nhiệm, tính chuyên nghiệp và chia sẻ lợi ích, đây cũng là cơ sở để
xây dựng các chương trình phát triển nguồn nhân lực nhằm khai thác và sử dụng tối ưu
những khả năng và tiềm năng của nguồn nhân lực nhằm đáp ứng hiệu quả các yêu cầu phát
triển của doanh nghiệp. Đối với tuyển dụng nhân lực, đánh giá thực hiện công việc là cơ sở
xác định yêu cầu, nhu cầu trong tuyển dụng và đánh giá sau tuyển dụng.
- Thứ hai, đánh giá nhân lực làm tiền đề cho đãi ngộ nhân lực. Sử dụng kết quả
đánh giá thực hiện công việc trong việc xây dựng chương trình đãi ngộ trong doanh nghiệp
giúp quá trình đãi ngộ được triển khai bài bản, khách quan và đóng vai trò cao trong việc
5
tạo động lực làm việc cho người lao động. Cốt lõi của vấn đề là việc xây dựng chính sách
đãi ngộ dựa trên năng lực và sự cống hiến của nhân lực đối với tổ chức.
- Thứ ba, với các doanh nghiệp triển khai hệ thống quản trị theo mục tiêu thì
đánh giá nhân lực trở thành công cụ quan trọng đảm bảo sự thành công của hệ thống
quản lý. Đánh giá nhân lực chuẩn xác cho phép đảm bảo thực hiện và kiểm soát được các
mục tiêu và hoạt động của doanh nghiệp, đây cũng là cơ sở để thực hiện phân cấp, phân
quyền và tăng cường tính tự chủ theo định hướng mục tiêu.
1.1.3. Mục tiêu đánh giá thực hiện công việc
Mục tiêu của đánh giá thực hiện công việc thương được phân chia thành hai mục
tiêu chính đó là triển khai thành công chương trình đánh giá thực hiện công việc và mục
tiêu hỗ trợ đối với các hoạt động quản trị khác trong tổ chức. Các mục tiêu của đánh giá
thực hiện công việc sẽ được phân tích và thảo luận trong các nội dung của học phần này.
1.2. Mối quan hệ giữa đánh giá thực hiện công việc và các nội dung cơ bản khác của
quản trị nhân lực
Quản trị nhân lực nói chung và đánh giá thực hiện công việc nói riêng là những
hoạt động không tách rời khỏi các hoạt động quản trị khác trong doanh nghiệp. Để hiểu
rõ hơn mối quan hệ giữa đánh giá thực hiện công việc và các nội dung cơ bản khác của
quản trị nhân lực, trước tiên chúng ta sẽ nhìn nhận mối liên hệ cơ bản giữa đánh giá thực
hiện công việc trong mối liên hệ với các hoạt động quản trị khác trong tổ chức. Những
mối quan hệ cơ bản giữa đánh giá thực hiện công việc và các hoạt động quản trị trong tổ
chức được trình bày khái quát trong sơ đồ dưới đây.
6
Từ sơ đồ trên minh họa các vấn đề cơ bản sau:
Thứ nhất: quy trình đánh giá thực hiện công việc được xây dựng dựa trên mục tiêu &
chiến lược của tổ chức.
Kết quả đánh giá thực hiện
công việc
Triển khai đánh giá thực hiện
công việc:
• Xác định yêu cầu đối với từng đối
tượng cụ thể.
• Đánh giá hiệu quả công việc đối
với từng cá nhân
• Thu nhận thông tin phản hồi về
đánh giá.
• Hỗ trợ khi cần thiết.
• Khen thưởng hoặc kỷ luật
dựa trên kết quả đánh giá thực hiện
công việc.
Xây dựng/điều chỉnh chiến
lược & mục tiêu của tổ chức
Sử dụng kết quả đánh giá thực
hiện công việc:
• Đào tạo và phát triển
• Bố trí và sử dụng
• Chiến lược phát triển
• Kỷ luật
• Tăng lương
• Sa thải
• …
Nhìn nhận về tổ chức
7
Thứ hai: kết quả đánh giá thực hiện công việc là nền tảng cho các hoạt động khác như:
đào tạo và phát triển, bố trí và sử dụng …
Thư ba: tổng hợp kết quả đánh giá thực hiện công việc là nền tảng cho việc đánh giá thực
trạng của tổ chức. Từ thực trạng của tổ chức, lại là căn cứ để điều chỉnh mục tiêu và
chiến lược phù hợp.
Đánh giá thực hiện công việc có liên quan chặt chẽ tới các nội dung khác trong quản
trị - đặc biệt là đối với các nội dung của quản trị nguồn nhân lực. Trong khuôn khổ của
chương trình chúng ta sẽ nhìn nhận cụ thể mối quan hệ giữa đánh giá thực hiện công
việc và các nội dung cơ bản của quản trị nhân lực. Các mối liên hệ cơ bản giữa đánh
giá thực hiện công việc và nội dung cơ bản của quản trị nhân lực sẽ được phân tích chi
tiết dưới đây.
1.2.1. Với phân tích công việc
Phân tích công việc là quá trình nghiên cứu các công việc để làm rõ ở từng công việc cụ
thể người lao động có những nhiệm vụ, trách nhiệm gì, họ thực hiện những hoạt động nào,
tại sao phải thực hiện và thực hiện như thế nào, những máy móc - thiết bị - công cụ hỗ trợ
cần thiết để thực hiện công việc, những mối quan hệ và giao tiếp khi tiến hành công việc,
các điều kiện làm việc cụ thể, những yêu cầu về kiến thức – kỹ năng – khả năng của người
lao động cần phải có để thực hiện công việc. Sản phẩm chính của phân tích công việc là
bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc [Bản mô tả công việc là tài liệu mô tả về
những nhiệm vụ, trách nhiệm, điều kiện làm việc và những vấn đề có liên quan đến một
công việc cụ thể, Bản tiêu chuẩn công việc là tài liệu liệt kê và tóm tắt những yêu cầu đối
với người lao động khi đảm nhận một công việc nào đó trong doanh nghiệp].
Đánh giá nhân lực được tiến hành dựa trên cơ sở mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công
việc, đây là những tiêu chuẩn được sử dụng làm cơ sở cho việc đánh giá, nhờ vậy năng lực
và thành tích của người được đánh giá gắn với công việc họ được giao hoặc có thể được
giao.
1.2.2. Với đào tạo và phát triển nhân lực
8
Trong quá trình đào tạo và phát triển, người lao động sẽ được bù đắp những thiếu hụt trong
học vấn, được truyền đạt những khả năng và kinh nghiệm thiết thực trong lĩnh vực chuyên
môn, được cập nhật hoá kiến thức và mở rộng tầm hiểu biết để hoàn thành tốt những công
việc được giao ở hiện tại hoặc tương lai.
Về cơ bản, yêu cầu đào tạo và phát triển đối với từng cá nhân xuất phát từ chiến lược kinh
doanh và nhìn nhận của tổ chức về người đó – sự nhìn nhận này có được từ việc đánh giá
thực hiện công việc. Đánh giá thực hiện công việc là cơ sở để doanh nghiệp xác định nhu
cầu đào tạo của mình, xây dựng quy mô, hình thức đào tạo hợp lí. Bên cạnh đó, đánh giá
nhân lực còn là cơ sở để doanh nghiệp đảm bảo thực hiện phát triển nhân lực một cách
chính xác: thăng tiến, đề bạt cán bộ…
1.2.3. Với đãi ngộ nhân lực
Đãi ngộ nhân sự là quá trình chăm lo đời sống vật chất và tinh thần của người lao động để
người lao động có thể hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao và qua đó góp phần hoàn thành
mục tiêu của doanh nghiệp.
Đánh giá thực hiện công việc nhằm chỉ ra sự công hiến và khả năng cống hiến của người
lao động trong tương lai. Dựa vào kết quả của đánh giá nhân lực là cơ sở để doanh nghiệp
đưa ra những chính sách đãi ngộ hợp lí đối với tất cả các vị trí công tác trong doanh nghiệp
để từ đó có những quyết định khen thưởng, đãi ngộ hợp lý.
1.2.4. Với các nội dung khác
• Đối với tuyển dụng nhân lực: Đánh giá nhân lực sẽ tạo cơ sở để doanh nghiệp xác
định nhu cầu tuyển dụng của mình ở thời điểm hiện tại hoặc trong tương lai. Xem xét
về yêu cầu nguồn nhân lực tại các vị trí nhân lực công tác của doanh nghiệp đã được
thỏa mãn chưa để từ đó đưa ra những quyết định tuyển dụng đúng đắn. Việc đánh giá
nhân lực là cơ sở để lựa chọn nguồn tuyển dụng nội bộ hay bên ngoài.
• Đối với bố trí và sử dụng nhân lực: Đánh giá nhân lực đem lại những kết quả cần thiết
về cơ cấu tổ chức, cách bố trí và sử dụng nhân lực của doanh nghiệp. Xem xét về cách
bố trí và sử dụng nhân lực đã hợp lí chưa để từ đó đưa ra những quyết định quy hoạch
thay đổi cơ cấu tổ chức, thuyên chuyển, thôi việc…
9
1.3. Các yếu tố ảnh hưởng đến đánh giá thực hiện
1.3.1. Các yếu tố bên ngoài doanh nghiệp
Các yếu tố bên ngoài doanh nghiệp có ảnh hưởng trực tiếp hay gián tiếp đến nội dung và
cách thức triển khai công tác đánh giá thực hiện trong doanh nghiệp. Về cơ bản, các yếu tố
bên ngoài bao gồm: đối thủ cạnh tranh, khách hàng, các yếu tố kinh tế, các yếu tố văn hoá
- xã hội, các yếu tố chính trị - luật pháp, khoa học kỹ thuật công nghệ. Dưới đây chúng ta
sẽ tìm hiểu ảnh hưởng của một số yếu tố bên ngoài doanh nghiệp tới quá trình đánh giá
thực hiện công việc.
• Đối thủ cạnh tranh: Vấn đề cạnh tranh đòi hỏi doanh nghiệp phải có chính sách giữ
chân nhân tài bằng cách lãnh đạo, động viên, thăng thưởng hợp lý, tạo ra bầu không khí
văn hoá gắn bó giữa nhân viên và doanh nghiệp, phải cải tiến môi trường làm việc và
các chế độ phúc lợi,… Đánh giá thực hiện công việc có liên quan trực tiếp hoặc gián
tiếp tới các hoạt động quản trị nhân lực khác và có ảnh hưởng tới chiến lược của tổ
chức. Ví dụ: Một trong những phương thức cần nghĩ tới khi nguồn nhân lực chất lượng
cao đang có sự cạnh tranh mạnh trên thị trường là nâng cao chất lượng của công tác
đánh giá thực hiện công việc thông qua việc nâng cao tính khách quan, công bằng, ghi
nhận và phản ánh trung thực thành tích công tác cũng như năng lực cá nhân phục vụ
cho công tác đãi ngộ và các công tác nhân sự khác trong doanh nghiệp.
• Khách hàng: Để có thể nâng cao năng lực cạnh tranh thì doanh nghiệp cần một đội
ngũ nhân sự hiểu, nắm rõ và phục vụ một cách tốt nhất các nhu cầu của khách hàng, có
thái độ ứng xử phù hợp với khách hàng và nền văn hoá của tổ chức doanh nghiệp, …
Để đáp ứng yêu cầu trên của doanh nghiệp thì các doanh nghiệp cần nâng cao hiệu quả
trong các hoạt động quản lý nói chung và hoạt động quản trị nguồn nhân lực nói riêng.
Như đã trình bày ở trên, hoạt động đánh giá thực hiện công việc có mối liên hệ trực
tiếp hoặc gián tiếp tới các hoạt động quản trị nhân lực khác trong doanh nghiệp, do đó,
khách hàng mục tiêu có ảnh hưởng tới quá trình đánh giá thực hiện công việc trong
doanh nghiệp.
10
• Các yếu tố kinh tế: chu kỳ kinh tế và chu kỳ kinh doanh [trong nền kinh tế hưng thịnh
hay suy thoái], chính sách mở cửa nền kinh tế [sự tham gia của ngày càng nhiều các
doanh nghiệp nước ngoài vào nền kinh tế], vấn đề hội nhập kinh tế quốc tế, có liên
quan đến vấn đề về sử dụng lao động. Có thể nói rằng các chính sách về quản lý nguồn
nhân lực có liên quan chặt chẽ tới sự phát triển kinh tế, do đánh giá thực hiện công việc
là một hoạt động quan trọng trong quản lý nhân lực nên việc ảnh hưởng của các yếu tố
kinh tế lên quá trình này là không thể tránh khỏi. Một điều dễ nhận thấy là quá trình hội
nhập nhanh chóng của Việt Nam đối với quốc tế và sự toàn cầu hóa đòi hỏi các tiêu
chuẩn đánh giá thực hiện công việc tại nước ta ngày càng phải toàn diện và thiết thực
hơn.
• Các yếu tố chính trị - pháp luật: các vấn đề về Luật lao động và thực thi Luật lao động
trong các doanh nghiệp, vai trò quản lý của Nhà nước trong các doanh nghiệp nói
chung và doanh nghiệp trong có những ảnh hưởng tương đối rõ nét đến công tác đánh
giá thực hiện công việc trong doanh nghiệp. Thứ nhất là, khi ban hành quy chế đánh
giá thực hiện công việc, tổ chức tiến hành đánh giá phải cân nhắc các yếu tố luật pháp
[đặc biệt ở các nước phát triển] – về cơ bản, những yếu tố luật pháp liên quan đến công
bằng trong đánh giá và tránh phân biệt đối xử cần phải được xem xét kỹ lưỡng trước
khi áp dụng chương trình đánh giá thực hiện. Thứ hai là những yếu tố chính trị - pháp
luật có ảnh hưởng tới các hoạt động quản trị nguồn nhân lực [VD: dịch chuyển cơ cấu
lao động, chế độ đãi ngộ, …] do vậy có thể sẽ ảnh hưởng trực tiếp hoặc gián tiếp tới
quá trình đánh giá thực hiện công việc.
• Các yếu tố văn hoá - xã hội: các vấn đề văn hóa – xã hội phổ biến như vấn đề về dân số và
việc làm [tỷ lệ thất nghiệp nông thôn và thành thị, vấn đề việc làm cho nữ giới…], vấn đề
đẳng cấp trong xã hội, các chuẩn mực xã hội, lối sống, suy nghĩ của thanh niên, … không
chỉ ảnh hưởng đến tư duy và quan điểm của các nhà quản lý trong cách thức đánh giá thực
hiện công việc mà còn có thể ảnh hưởng tới quy trình đánh giá thực hiện công việc [điều
chỉnh quy trình đánh giá thực hiện phù hợp với yêu cầu thực tế].
• Các yếu tố khoa học kỹ thuật công nghệ: sự phát triển của khoa học kỹ thuật công
nghệ đồng nghĩa với việc cần ít người mà vẫn sản xuất ra số lượng sản phẩm tương tự.
Những sự thay đổi về khoa học – công nghệ liên quan đến vấn đề quản trị nguồn nhân
11
lực như sắp xếp lại lao động trong doanh nghiệp, vấn đề đào tạo những kỹ năng nghề
nghiệp mới … Việc doanh nghiệp cần áp dụng chiến lược nhân lực mới nhằm đáp ứng
sự phát triển về khoa học kỹ thuật thường kéo theo sự áp dụng các phương pháp đánh
giá cán bộ quản lý tiên tiến, mô hình hoá các biểu mẫu đánh giá và lưu trữ thông tin
nhân sự trong doanh nghiệp. Có thể nhìn nhận một cách tổng quát là việc thay đổi
công nghệ sẽ ít nhiều ảnh hưởng tới cách thức làm ra sản phẩm và do vậy quá trình
đánh giá thực hiện công việc cần có sự thay đổi.
1.3.2. Các yếu tố bên trong doanh nghiệp
Các yếu tố bên trong doanh nghiệp có ảnh hưởng trực tiếp đến quy trình và cách thức tổ
chức cũng như các phương pháp đánh giá thực hiện công việc trong doanh nghiệp. Một số
yếu tố bên trong doanh nghiệp có thể kế đến là: lĩnh vực hoạt động & ngành nghề kinh
doanh, cơ cấu tổ chức, sứ mệnh và mục tiêu doanh nghiệp, chiến lược của doanh nghiệp,
bộ máy quản lý của doanh nghiệp, chất lượng đội ngũ nhân sự của doanh nghiệp, văn hoá
doanh nghiệp. Dưới đây chúng ta sẽ tìm hiểu ảnh hưởng của một số yếu tố bên trong
doanh nghiệp tới quá trình đánh giá thực hiện công việc.
• Đặc điểm hoạt động kinh doanh và cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp: ảnh hưởng đến
các tiêu chí đánh giá năng lực của doanh nghiệp. Các yếu tố thuộc về nguồn lực kinh
doanh của doanh nghiệp cũng ảnh hưởng đến quy mô, tần suất và mức độ triển khai
công tác đánh giá trong doanh nghiệp
• Sứ mệnh và mục tiêu của doanh nghiệp: quyết định các chính sách nhân sự của
doanh nghiệp nói chung và chính sách đánh giá nói riêng trong đó mục tiêu đánh giá
cần phải được xác định dựa trên các mục tiêu kinh doanh chung của doanh nghiệp
• Chiến lược và các chính sách nhân sự: Cần lưu ý là các chiến lược và chính sách
nhân sự cần linh hoạt, mềm dẻo, được giải thích rõ ràng, được cân nhắc kỹ lưỡng, nó
phải được coi là những kim chỉ nam hướng dẫn chứ không phải là những luật lệ cứng
nhắc vì có ảnh hưởng quan trọng đến cách hành xử công việc của các nhà quản lý
doanh nghiệp.
12
• Ban lãnh đạo doanh nghiệp: tư duy, quan điểm quản trị và năng lực lãnh đạo điều
hành của Ban lãnh đạo doanh nghiệp không chỉ ảnh hưởng đến khả năng huy động các
nguồn lực cho hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp mà còn quyết định đến cách
thức tạo động lực, đánh giá thành tích và đãi ngộ nhân sự trong doanh nghiệp.
• Văn hoá doanh nghiệp: Bầu không khí làm việc hay văn hoá doanh nghiệp có ảnh
hưởng mạnh mẽ đến mức độ hoàn thành công việc của các nhân viên, đến sự thoả mãn
của các cá nhân và khả năng sinh lời của doanh nghiệp. Nền văn hoá của tổ chức doanh
nghiệp được hình thành và phát triển phần lớn từ chính tấm gương của các cấp quản trị,
từ những gì họ làm chứ không phải những gì họ nói. Ba yếu tố ảnh hưởng đặc biệt đến
văn hoá doanh nghiệp là: truyền thông, động viên và phong cách lãnh đạo. Ngoài ra,
các yếu tố khác như các đặc tính của tổ chức, tiến trình quản trị, cơ cấu tổ chức,… cũng
giúp hình thành và phát triển văn hoá doanh nghiệp. Trong công tác đánh giá cán bộ
quản lý, văn hoá doanh nghiệp ảnh hưởng đến hành vi ứng xử, kết quả thực hiện công
việc của các cá nhân và nhóm làm việc từ đó đòi hỏi doanh nghiệp có phương pháp và
cách thức đánh giá phù hợp.
• Năng lực của người đánh giá và người được đánh giá: Năng lực của người đánh giá
ảnh hưởng rất lớn đến quá trình xây dựng và lựa chọn các chỉ tiêu cũng như các
phương pháp đánh giá đảm bảo phù hợp với mục tiêu và môi trường của tổ chức doanh
nghiệp. Sự hiểu biết và sự nhìn nhận của người được đánh giá đối với mục tiêu và ý
nghĩa của công tác đánh giá trong doanh nghiệp cũng ảnh hưởng không nhỏ đến kết
quả đánh giá. Do vậy, thông thường để đảm bảo chất lượng đánh giá cán bộ trong
doanh nghiệp, người đánh giá cần được huấn luyện về các kỹ năng và phương pháp
đánh giá chuyên nghiệp, người được đánh giá cần được trao đổi trước về mục tiêu và
yêu cầu đánh giá.
Chương 2:
Thiết kế đánh giá thực hiện công việc
2.1. Tình huống tiếp cận
13
“Đổi mới quy trình đánh giá thực hiện công việc tại bệnh viện St. Luke’s”
Bệnh viện St. Luke là bệnh viện hiện đại đặt tại Jacksonville thuộc bang Florida. Do việc
quá tải về quản lý hồ sơ đánh giá thực hiện công việc khi số nhân viên lên tới 2325 người,
bệnh viện này quyết định xây dựng một quy trình đánh giá thực hiện mới.
Về thực trạng quy trình đánh giá thực hiện công việc trước khi trước khi đổi mới được tóm
tắt như sau:
- Công việc này được tiến hành hàng năm và thực hiện trên giấy, do vậy để đánh giá
mỗi nhân viên thì trung bình cần sử dụng khoảng 20 trang giấy [theo quy định thì
một số nội dung đánh giá thực hiện công việc trong bệnh viện bắt buộc phải sử tiến
hành trên giấy].
- Đánh giá thực hiện công việc dựa trên bản mô tả công việc, bộ phận quản lý sẽ
tiến hành đánh giá nhân viên theo phương pháp tính điểm với quy trình 36 bước
hoàn toàn trên giấy – đây là một quy trình rất tốn thời gian và công sức.
Từ thực trạng trên, bệnh viện St. Luke đặt mục tiêu là xây dựng chương trình đánh giá
thực hiện công việc mới. Mục tiêu của chương trình đánh giá thực hiện này là dễ tiến hành
và sử dụng sự hỗ trợ của máy tính.
Sau khi nhận được yêu cầu cụ thể, ban quản lý dự án đã tiến hành đánh giá những vướng
mắc và xây dựng phương án thực hiện. Sau khi tiến hành nghiên cứu lý thuyết về hệ thống
quản lý, tham khảo kinh nghiệm của các bệnh viện khác và tìm hiểu các phần mềm đánh
giá thực hiện công việc có sẵn trên thị trường, phương án tự thiết kế đồng bộ quy trình
đánh giá thực hiện công việc và thiết kế phần mềm đánh giá thực hiện công việc đã được
lựa chọn.
Quy trình đánh giá thực hiện công việc mới được miêu tả như sau: bản đánh giá thực hiện
công việc mới được thiết kế dựa trên việc lược bỏ các thông tin không cần thiết trên bản
đánh giá thực hiện công việc cũ, đánh giá mới có thể đánh giá cùng lúc 6 nhân viên –
chương trình máy tính có khả năng nhập dữ liệu tự động từ bản đánh giá này. Bên cạnh đó,
14
phần mềm đánh giá thực hiện công việc mới được đồng bộ hóa với phần mềm quản lý
nhân lực đang được sử dụng tại bệnh viện.
Thành quả nổi bật của việc áp dụng hệ thống đánh giá thực hiện công việc mới là giảm số
bản đánh giá đối với từng cá nhân từ 20 trang xuống còn 7 trang, hệ thống mới tích hợp
chức năng quản lý thành tích và vi phạm của nhân viên.
Trước khi triển khai hệ thống đánh giá thực hiện công việc mới, bện viện St. Luke triển
khai một chương trình đào tạo về phương thức tiến hành đánh giá theo quy trình mới.
Trong chương trình đào tạo, người tham gia được đào tạo theo phương pháp mô phỏng
ngay trên hệ thống mạng nội bộ của bệnh viện.
Về kết quả nghiệm thu, 90% cán bộ quản lý và nhân viên đánh giá cao hệ thống đánh giá
thực hiện công việc mới này. Quy trình đánh giá mới được nhận xét là dễ hiểu, giảm bớt
đa số các bản giấy, những sai số toán học đã được giải quyết, các thông tin đánh giá thực
hiện công việc rõ ràng và trọng tâm.
Sau một năm hoạt động, ban quản lý lại một lần nữa đánh giá quy trình mới được áp dụng
nhằm hoàn thiện hệ thống này. Một số sửa chữa nhỏ và nâng cấp hệ thống mạng máy tính
đã được tiến hành. Hệ thống mới tiếp tục hoạt động như mong muốn của bệnh viện.
Câu hỏi:
1. Hãy giải thích tại sao hệ thống đánh giá thực hiện công việc mới tại bệnh viện St. Luke
lại mang lại hiệu quả cao hơn?
2. Hãy đánh giá ưu điểm và nhược điểm đối với việc sử dụng bộ hồ sơ giấy trước đây tại
bệnh viện St. Luke.
2.2. Tiêu chuẩn đánh giá thực hiện
15
Khi tiến hành đánh giá thực hiện công việc, tổ chức tiến hành đánh giá cần xác định các
tiêu chuẩn đánh giá. Các tiêu chuẩn đánh giá được xác định dựa trên mục tiêu và chiến
lược kinh doanh và hoàn cảnh cụ thể của tổ chức.
2.2.1. Khái niệm tiêu chuẩn đánh giá thực hiện
Tiêu chuẩn đánh giá thực hiện công việc có thể xem là những tiêu chuẩn được đề ra nhằm
đánh giá quá trình thực hiện công việc của người lao động là tốt hoặc không tốt, tiêu chuẩn
đánh giá thực hiện công việc chủ yếu dựa vào bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công
việc. Tiêu chuẩn đánh giá thực hiện công việc bao gồm hai nhóm chính là tiêu chuẩn đánh
giá thành tích và tiêu chuẩn đánh giá năng lực thực hiện công việc.
Khi thiết kế bản đánh giá thực hiện công việc, các chỉ tiêu thường được sử dụng bao gồm:
Số lượng [ví dụ: số lượng sản phẩm sản xuất trong một đơn vị thời gian], chất lượng [ví
dụ: số lượng sản phẩm đạt yêu cầu trên tổng số sản phẩm được sản xuất, hoàn thành đúng
tiến độ, số buổi có mặt/vắng mặt, khả năng phối hợp trong công việc … Các tiêu chuẩn
đánh giá sẽ được giới thiệu kỹ hơn trong phần KPI và trong phụ lục về bản đánh giá thực
hiện công việc.
2.2.2. Xây dựng tiêu chuẩn đánh giá thực hiện
Về phương thức, để xây dựng tiêu chuẩn đánh giá thì trước hết, người đánh giá phải nắm
được hệ thống những tiêu chuẩn đánh giá, và ứng dụng một cách khoa học vào việc đánh
giá. Bên cạnh đó, người đánh giá cũng cần hiểu rằng không có một bảng đánh giá chung
với những tiêu chuẩn chuyên môn chung cho các doanh nghiệp mà mỗi doanh nghiệp sẽ
phải tự xây dựng bảng đánh giá riêng phù hợp với đặc trưng của doanh nghiệp đó.
Ví dụ:
Đối với vị trí giảng viên Đại học. Công việc chính đối với vị trí này bao gồm việc
giảng dạy, nghiên cứu khoa học, và tham gia công tác hỗ trợ sinh viên.
Đối với giảng viên Đại học thì việc tham gia công tác giảng dạy là quan trọng nhất
và khi đánh giá khi thiết kế người ta có thể đưa ra các hệ số như sau:
Giảng dạy 60%
16
Nghiên cứu 30%
Công tác hỗ trợ sinh viên 10%
Tiếp theo, việc thiết kế tiêu chuẩn để đánh giá mức độ hoàn thành đối với từng
nhiệm vụ nêu trên sẽ phụ thuộc vào đặc điểm cụ thể của từng trường Đại học [Vị
thế, địa điểm, ngành nghề đào tạo …] và của từng đối tượng giảng viên khác nhau
[cử nhân, thạc sĩ, tiến sĩ …].
Một số lưu ý khi thiết kế tiêu chuẩn đánh giá thực hiện công việc:
• Tiêu chuẩn phải dựa vào công việc chứ không phải người thực hiện công việc. Nó
cho biết mức độ hoàn thành đối với một nhiệm vụ cụ thể, do vậy tiêu chuẩn đánh
giá phải được xây dựng trên chính bản thân công việc. Thông thường có thể sử
dụng kết quả trong phân tích công việc trong thiết kế chuẩn đánh giá công việc.
• Tiêu chuẩn đánh giá thường được thiết kế cao hơn một chút so với năng lực của
người lao động nhằm khích lệ tinh thần thi đua của họ thi đua.
• Tiêu chuẩn đánh giá phải được công bố trước. Nghĩa là tiêu chuẩn phải được xác
định qua sự bàn bạc và thống nhất với người được đánh giá. Người lao động có
những hiểu biết chung về tiêu chuẩn, như vậy tiêu chuẩn mới có thể phản ánh được
nguyện vọng chung của họ, và định hướng được các nỗ lực của họ.
Các yêu cầu cơ bản khi thiết kế bản đánh giá thực hiện công việc:
• Tương thích với chiến lược: Các tiêu chuẩn đánh giá thực hiện công việc khi thiết
kế phải phù hợp với chiến lược chung của doanh nghiệp nhằm đảm bảo hoạt động
của doanh nghiệp đạt hiệu quả cao.
• Phải bao quát và chi tiết: Các tiêu chuẩn đánh giá thực hiện công việc phải phản ánh
đầy đủ sự cống hiến của từng cá nhân. Việc thu thập – lưu trữ - xử lý những thông
tin chi tiết sẽ giúp việc đánh giá thực hiện công việc được chính xác hơn.
• Phải sát thực: Các tiêu chuẩn đánh giá có thể điều chỉnh với các thay đổi của môi
trường, được hạn chế về thời gian, nghĩa là quy định rõ ràng thời hạn thích hợp để
17
sử dụng tiêu chuẩn này. Như phần trên đã nói, sự thay đổi của môi trường bên trong
và bên ngoài có ảnh hưởng tới quá trình đánh giá thực hiện công việc, do vậy, việc
thiết kế bản tiêu chuẩn đánh giá thực hiện công việc cần phù hợp với điều kiện tại
thời điểm tiến hành đánh giá.
• Phải có độ tin cậy cao: Tiêu chuẩn đánh giá phải có thể so sánh được, kết quả so sánh
phải đo lường được có tính chất ổn định và tính thống nhất cao.
2.2.3. Thiết lập thẻ điểm cân bằng [balanced scorecard - BSC] và xây dựng tiêu chuẩn
đánh giá thực hiện
Như phần trên đã nói, để xây dựng các tiêu đánh giá sẽ được cụ thể hóa hơn khi sử dụng
công cụ Balanced scorecard. Theo khái niệm phổ biến thì balanced scorecard [BSC] là
công cụ được sử dụng nhằm thiết kế hệ thống đánh giá toàn điện đối với tổ chức. Khi thiết
kế balanced scorecard, việc đánh giá được dựa trên nhìn nhận về thực trạng của tổ chức.
Sự nhìn nhận trong balanced scorecard được tiến hành dựa trên việc phân tích bốn yếu tố
cơ bản: tài chính, khách hàng, quy trình quản lý và năng lực phát triển của tổ chức. Có thể
nói rằng balanced scorecard trong một tổ chức là định hướng cho việc xây dựng các tiêu
chuẩn đánh giá thực hiện công việc trong tổ chức đó.
Bốn yếu tố cơ bản sử dụng trong balanced scorecard được trình bày dưới đây:
Tài chính: Đánh giá tài chính trong giai đoạn phát triển bao gồm việc mở mang và
phát triển của tổ chức, tăng doanh số bán hàng, thu hút khác hàng mới trong giai
đoạn duy trì là hiệu quả quản lý hoạt động và chi phí, các chỉ số liên quan tới lợi
nhuận & chi phí, hiệu quả sử dụng lao động, , giai đoạn thu lợi là những đánh giá
chủ yếu liên quan đến lợi nhuận và thời gian hoàn vốn …
Khách hàng với việc nhìn nhận việc thỏa mãn khách hàng và nâng cao doanh số
đối với nhóm khách hàng cụ thể. Việc đánh giá được lựa chọn đối với khách hàng
tiềm năng cần phải được đánh giá về giá trị khách hàng nhận được với những mối
liên hệ về thời gian, chất lượng, hiệu quả và dịch vụ, giá thành, và những giá trị
khác [ví dụ: mức độ hài lòng, tăng thị phần].
Quy trình quản lý là những nhìn nhận về quy trình tạo dựng và chuyển giao giá trị
tới khách hàng. Công việc này chú trọng tới mọi hành động và quá trình yêu cầu
18
theo một trật tự để công ty chuyển giao giá trị tới khác hàng đạt hiệu quả cao nhất.
Việc đánh giá này cũng bao gồm việc cân nhắc tới kế hoạch ngắn hạn và dài hạn
nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động.
Năng lực phát triển về cơ bản bao gồm những kỹ năng có được của tổ chức và
năng lực để thực hiện các quy trình bên trong tổ chức. Các đánh giá có liên quan
đến yếu tố con người, thiết bị và nguồn lực bên trong tổ chức.
2.2.4. KPI trong đánh giá thực hiện công việc
Key Performance Indicator [KPI] là một công cụ đánh giá nhân lực phổ biến, đây là một
phương thức giúp tổ chức đánh giá toàn bộ quá trình thực hiện công việc dựa trên nền tảng
là sự nhìn nhận về mục tiêu của tổ chức và nhân lực có có liên quan. Đây là phương thức
đánh giá có sự lượng hóa những yếu tố dẫn tới thành công của tổ chức. Có thể nói rằng
việc phối hợp balanced scorecard & KPI sẽ trở thành một định hướng tốt cho việc thiết
kế toàn bộ hệ thống các tiêu chuẩn đánh giá thực hiện công việc trong một tổ chức.
KPI theo tiếng anh là Key Performance Indicator có nghĩa là chỉ số đánh giá thực hiện
công việc. Thông thường mỗi chức danh sẽ có bản mô tả công việc hoặc kế hoạch làm việc
hàng tháng. Nhà quản lý sẽ xây dựng KPI dưa trên những thông tin trên nhằm đánh giá
hiệu quả đối với từng chức danh hay bộ phận. Dựa trên việc hoàn thành KPI, công ty sẽ có
các chế độ thưởng phạt cho từng cá nhân.
Dưới đây, là một số ví dụ về KPI.
• KPI đối với vị trí bán hàng, tiếp thị:
- Tỷ lệ phản hồi / tổng số gửi đi:
Công thức: Tổng số phản hồi từ khách hàng khách hàng / tổng số thông tin gửi tới
khách hàng.
19
Tỷ lệ này đo lường hiệu quả marketing trực tiếp của các nhân viên bán hàng, đối với
KPI này thì tỷ lệ lớn có thể được xem là thành công, tuy nhiên còn cần quan tâm tới số
lượng phản hồi khi đánh giá. Các chương trình markeing trực tiếp có thể là gửi thư, gửi
email … theo đó, KPI trên có thể được thiết kế là tổng số khách hàng tới mua hàng
[hoặc đến thăm gian hàng]/tổng số thông tin gửi tới khách hàng.
- Tỷ lệ khách hàng bị mất sau khi mua hàng lầu đầu:
Công thức: Tổng số khách hàng mua hàng lần đầu không quay lại/tổng số khách hàng
mua hàng lần đầu.
Tỷ lệ này thấp có thể do các nguyên nhân: sản phẩm chất lượng thấp, quy trình bán
hàng không tốt …
- Hiệu quả quảng cáo: được đo lường trước và sau quảng cáo
Công thức: số người nhận ra sản phẩm [khi điều tra]/tổng số người được điều tra.
Tỷ lệ trên được đo lường trước và sau khi quảng cáo.
• KPI đánh giá hiệu quả nhân sự:
- Tỷ lệ vòng đời nhân viên
Công thức: tổng thời gian phục vụ trong DN của tất cả nhân viên/ tổng số nhân viên
doanh
nghiệp đã tuyển.
KPI này có thể áp dụng đối với toàn công ty hoặc đối với từng chức danh, cho bộ phận.
20
Đối với chức danh nếu vòng đời quá thấp điều này có thể do hai nguyên nhân chủ đạo
là do phía
công ty và do thực trạng nguồn nhân lực.
- Tỷ lệ nhân viên không hoàn thành nhiệm vụ:
Công thức: số nhân viên không hoàn thành nhiệm vụ/ tổng số nhân viên.
KPI này thường được áp dụng với toàn công ty hoặc từng bộ phận.
Một điều cần lưu ý đối với KPI này là các tỷ lệ quá thấp có thể do đánh giá khắt khe.
• KPI cho sản xuất:
- Tỷ lệ sử dụng NVL tiêu hao:
Công thức:
Tỷ lệ này đo lường bằng tỷ lệ 100 %. Tỷ lệ càng cao chứng tỏ doanh nghiệp đã tiêu tốn
nhiều NVL ngoài định mức.
2.3. Phương pháp đánh giá thực hiện
2.3.1. Các phương pháp đánh giá thực hiện
2.3.1.1. Phương pháp thang điểm
Đây là phương pháp đơn giản và phổ biến nhất để đánh giá năng lực thực hiện công việc.
Trong bảng liệt kê những hạng mục chính yếu của từng công việc cụ thể [VD: chất lượng,
số lượng công việc đã hoàn thành …] và sắp xếp thứ tự theo một logic nhất định. Mỗi đối
tượng đánh giá sẽ được cho điểm phù hợp với mức độ thực hiện từng điểm chính theo yêu
cầu của công việc [các tiêu chí đánh giá và phân chia mức độ là tùy thuộc vào loại hình
21
sản xuất, quản lý kinh doanh doanh nghiệp]. Sau khi cho điểm đối với từng hạng mục,
tổng điểm cuối cũng sẽ thể hiện kết quả đánh giá.
Ví dụ về phương pháp thang điểm
Nhân tố Mức yêu
cầu
Đánh giá
1. Đào tạo cơ bản 20 X =
2. Chuyên môn kỹ thuật 35 X =
3. Khả năng lập kế hoạch 20 X =
4. Khả năng học hỏi 10 X =
5. Khả năng đánh giá 20 X =
6. Khả năng thuyết phục 20 X =
7. Khả năng sáng tạo 10 X =
8. Khả năng lãnh đạo 20 X =
9. Khả năng tập trung 5 X =
10. Khả năng quan hệ 5 X =
11. Sức khoẻ 5 X =
12. Điều kiện lµm viÖc 5 x =
13. Sự nguy hiểm 5 x =
14. Khả năng giám sát 10 x =
15. Tinh thần, ý thức công việc 40 x =
230
Tiêu chuẩn đánh giá Điểm tương ứng
1. Vượt xa yêu cầu 1.5
2. Thoả mãn trên mức yêu cầu 1.2
3. Đạt yêu cầu 1.0
4. Chưa đạt yêu cầu 0.8
5. Rất tồi 0.5
Các nhân tố đánh giá thái độ làm việc
Chủ động 1.5 1.2 1.0 0.8 0.5
Hợp tác 1.5 1.2 1.0 0.8 0.5
Trung thực 1.5 1.2 1.0 0.8 0.5
Trách nhiệm 1.5 1.2 1.0 0.8 0.5
Kỷ luật 1.5 1.2 1.0 0.8 0.5
Tổng số điểm
Điểm trung bình
Tổng số điểm năng lực X điểm trung bình của nhân tố
thái độ
= Mức
độ
đánh
giá
khả
năng
22
2.3.1.2. Phương pháp so sánh luân phiên
Đây phương pháp đơn giản để đánh giá thực hiện công việc của doanh nghiệp, trong
phương pháp này, khi tiến hành đánh giá thì người thực hiện đánh giá sẽ sắp xếp các đối
tượng đánh giá từ người giỏi nhất đến người kém nhất, theo một số điểm chính như: Thái
độ làm việc, kết quả công việc
Tiến hành đánh giá theo phương pháp so sánh luân phiên bao gồm hai công việc cơ bản:
+ Liệt kê tất cả các cán bộ cần đánh giá.
+ Trên biểu mẫu, đối với từng điểm chính, xác định cán bộ được đánh giá cao nhất, lần
lượt đến người kém nhất.
2.3.1.3. Phương pháp so sánh cặp
Đây cũng là một trong những phương pháp đánh giá thực hiện công việc đơn giản có tính
chính xác cao. Phương pháp so sánh cặp cũng tương tự như phương pháp xếp hạng luân
phiên, tuy nhiên mức độ xếp hạng hay phân loại sẽ chính xác hơn do việc đánh giá được
tiến hành theo cặp.
Khi tiến hành đánh giá theo phương pháp này, đối với mỗi hạng mục chính yếu [VD: số
lượng, chất lượng công việc ] Mỗi người được đánh giá sẽ được so sánh với từng người
trong nhóm tham gia đánh giá theo từng cặp.
Ví dụ: Áp dụng phương pháp so sánh trong đánh giá cán bộ quản lý tại công ty
ABCD. Các cán bộ quản lý được so sánh từng cặp đôi với nhau.
- Tổng điểm của hai người luôn bằng 4.
- Cá nhân nào vượt trội được 4 điểm, cá nhân còn lại được 0 điểm.
- Cá nhân nào nhỉnh hơn thì được 3 điểm, cá nhân còn lại được 1 điểm
- Hai người ngang bằng nhau thì cùng được 2 điểm cho mỗi người.
- Bảng so sánh cặp được trình bày đưới đây.
23
Theo kết quả so sánh trên, cán bộ quản lý A được đánh giá tốt nhất, cán bộ quản lý C bị
đánh giá kém nhất.
2.3.1.4. Phương pháp nhật kí ghi chép
Phương pháp này được tiến hành theo ba bước:
Bước 1: Nhà quản lý trực tiếp lập nhật ký ghi lại các thành tích nổi trội, sai lầm và sai sót
lớn của nhân viên trong kỳ.
Bước 2: Cuối kỳ tiến hành đánh giá nhân sự theo hai nhóm: nhóm thực hiện tốt công việc
và nhóm đã có các sai lầm lớn.
Bước 3: Tổng hợp và sử dụng kết quả đánh giá.
Ưu điểm của phương pháp này là đề cao các biện pháp kiểm tra, nhắc nhở và loại trừ các sai
sót của nhân viên trong thực hiện công việc. Phương pháp nhật ký lưu trữ áp dụng tốt trong
lĩnh vực dịch vụ. Phương pháp này thường đi với chu kỳ đánh giá ngắn [tuần, tháng].
2.3.1.5. Phương pháp đánh giá 360
0
Khác với quy trình đánh giá truyền thống được thực hiện bởi nhà quản lý, đánh giá 360°
có sự tham gia của nhiều thành phần có liên quan đến việc đánh giá.
24
Đánh giá 360° đã được ứng dụng thành công tại nhiều tổ chức, đặc trưng của đánh giá
360° là sự tham gia của nhiều thành phần trong quá trình đánh giá, về cơ bản những thành
phần tham gia đánh giá bao gồm: nhà quản lý, nhân viên, đồng nghiệp, khách hàng và cả
việc cá nhân tự đánh giá. Đánh giá 360° đang ngày càng được ứng dụng rộng rãi. Khi áp
dụng phương thức đánh giá này, người quản lý sẽ không còn là người duy nhất đưa ra
quyết định đánh giá. Khi tiến hành đánh giá, người quản lý sẽ được quyền xem xét toàn bộ
thông tin đánh giá, điều này giúp họ có cái nhìn chính xác nhất về đối tượng cần được
đánh giá. Có thể nói rằng, ưu điểm nổi bật trong phương pháp này là nhà quản lý cấp cao
có được thông tin đa chiều về đối tượng cần được đánh giá.
Tuy vậy, việc áp dụng đánh giá 360° cũng có một số hạn chế sau:
• Quá trình đánh giá liên quan đến nhiều hồ sơ giấy tờ với sự tham ra của rất nhiều
thành viên.
• Thông thường, hiệu quả chỉ cao khi thông tin được bảo mật. Thông thường, người
đánh giá sẽ không thẳng thắn đưa ra quan điểm khi ý kiến của họ bị công khai.
• Lựa chọn người tham gia đánh giá cũng là một vấn đề khó giải quyết [lựa chọn
những người cùng ekip, khác ekip hay cả hai đối tượng cùng tham gia đánh giá].
• Vấn đề về sự khác nhau giữa các kết quả đánh giá trên cùng một đối tượng. Đây
được xem là một vấn đề phức tạp khi sử dụng phương thức đánh giá 360°.
Đọc thêm về đánh giá 360°:
Trung tâm y tế IMHC có trụ sở tại Salt Lake City là một trong những tổ chức đi đầu trong
việc áp dụng đánh giá 360°. Công ty áp dụng công nghệ thông tin giúp cá nhân hóa công
việc đánh giá và xử lý kết quả.
Trước khi áp dụng hình thức đánh giá 360°, nhân viên tại IMHC được đánh giá theo
phương thức truyền thống – thực hiện bởi nhà quản lý, với phương thức đánh giá này thì
nhà quản lý rất khó nhìn nhận toàn diện mọi vấn đề để đưa ra nhận định chính xác. Xuất
phát từ thực tế trên, tổ chức đó đã quyết định sử dụng phương thức đánh giá 360°.
25
1. Phương pháp xếp hạng danh mục
Quản lý phòng nhân sự sẽ tiến hành thiết lập danh mục các câu hỏi đánh giá cho từng vị trí. Các câu hỏi có thể được đánh giá giống hay khác điểm nhau.
Ví dụ:
- Thực thi công việc được phân công Có/Không.
- Thường xuyên mắc lỗi Có/Không
>>> Ưu điểm: Phương pháp dễ đánh giá
>>> Nhược điểm: Tốn thời gian, khó tổng hợp, phân tích hay đánh giá mức độ hoàn thành công việc hay hành vi của từng nhân viên.
Thảo luận lựa chọn phương pháp đánh giá thực hiện công việc phù hợp
Phương pháp quản lý hiệu suất liên tục CPM
Quản lý hiệu suất liên tục [Continuous Performance Management – CPM] là phương pháp đánh giá công việc dựa trên việc thiết lập mục tiêu ngắn hạn, kiểm tra tiến độ thường xuyên và phản hồi liên tục cho nhân viên.
Phản hồi liên tục cho nhân viên là một trong những đặc điểm của CPM
Khả năng ứng dụng phù hợp
CPM phù hợp với các công ty mong muốn:
- Hướng đến sự chủ động, cải tiến hiệu suất công việc của nhân viên trong hiện tại và tương lai
- Muốn thực hiện cuộc cách mạng trong quản trị hiệu suất với việc tách rời lương thưởng khỏi đánh giá công việc
Ưu điểm
CPM có thể đem tới cho công ty của bạn nhiều lợi ích vượt trội như:
- Tăng sự chủ động của nhân viên: Nhân viên có thể chủ động thiết lập mục tiêu cá nhân viên kết với mục tiêu của phòng ban và toàn công ty. Đồng thời những phản hồi liên tục của quản lý cũng sẽ giúp nhân viên liên tục tối ưu hóa và chủ động hơn với công việc. Thực tế, không nhân viên nào mong muốn liên tục nhận những phản hồi tiêu cực về chất lượng công việc nên họ sẽ chủ động hơn với công việc.
- Tăng cường sự tương tác giữa quản lý và nhân viên: Quán trình trao đổi, đối thoại 1 – 1 liên tục giữa quản lý và nhân viên sẽ giúp tương tác giữa 2 bên được cải thiện tích cực. Quản lý sẽ nắm rõ được nhân viên của mình đang làm việc như thế nào. Còn nhân viên cũng sẽ nhận được những phản hồi kịp thời, hữu ích từ quản lý để cải thiện công việc.
- Cung cấp dữ liệu kịp thời, tránh chệch hướng, rủi ro: Thay vì 3, 6 hay thậm chí là 12 tháng nhân viên mới được đánh giá, nhận phản hồi từ phía quản lý thì CPM giúp nhân viên nhận được dữ liệu kịp thời và tránh chệnh hướng, rủi ro khi thực hiện mục tiêu. Điều này đặc biệt quan trọng, nhất là khi có những biến động to lớn ảnh hưởng đến việc thực hiện mục tiêu, ví dụ như dịch bệnh bùng phát.
- Giúp nhân viên gắn bó hơn với công ty: Nhân viên được phản hồi, đánh giá liên tục và sẽ cải thiện được hiệu quả công việc. Từ đó, họ sẽ có cảm giác hài lòng, gắn bó với công việc hiện tại hơn. Mặt khác, với CPM, nhân viên sẽ được đánh giá đúng, khách quan và công bằng cho những nỗ lực công việc họ bỏ ra theo thời gian thực. Cảm giác được ghi nhận, được trở thành người chiến thắng các mục tiêu sẽ giúp nhân viên thăng hoa, làm việc đầy cảm xúc.
Nghiên cứu của Gallup chỉ ra rằng: nhân viên có buổi trao đổi với quản lý về các mục tiêu công việc trong 6 tháng qua sẽ gia tăng mức độ gắn bó với công ty hơn 2,8 lần so với thông thường. Còn những nhân viên nhận phản hồi từ quản lý hàng ngày sẽ gia tăng mức độ gắn bó với công ty hơn gấp 3 lần.
Tìm hiểu thêm: 10 kỹ năng phản hồi HIỆU QUẢ trong công việc
Nhược điểm
Theo cách đánh giá công việc truyền thống, nhân viên luôn kỳ vọng các đợt đánh giá công việc là những đợt được xét tăng lương, thưởng, phúc lợi vào hàng quý, 6 tháng hay hàng năm. CPM tách rời khỏi lương thưởng nên có thể khiến nhân viên cảm thấy hụt hẫng nếu công ty không có chính sách thưởng đi kèm.
Mẫu đánh giá
Cách tiến hành đánh giá
Để CPM đạt hiệu quả cao, triển khai đúng hướng ngay từ đầu, bạn có thể tham khảo cách tiến hành theo các bước như sau:
- Thiết lập mục tiêu: Khi thiết lập mục tiêu cho nhân viên, bạn cần đảm bảo mục tiêu rõ ràng, minh bạch, có tính thử thách nhưng không quá thách thức. Mục tiêu cần có sự cam kết thực hiện của nhân viên. Nếu mục tiêu quá rộng, bạn có thể chia nhỏ mục tiêu thành từng giai đoạn và phản hồi liên tục cả tích cực và tiêu cực cho nhân viên.
- Check-in thường xuyên và xem đây là kỷ luật: Bạn hãy cùng nhân viên tiến hành các cuộc đối thoại, trao đổi thẳng thắn 1 – 1 để biết rõ tiến độ, chất lượng công việc và đưa ra phản hồi công việc kịp thời. Khi tiến hành check-in, bạn hãy xem những phản hồi của mình như những món quà giúp nhân viên có thể cải tiến công việc hiệu quả hơn. Bạn nên giữ thái độ bình tĩnh, trung hòa, không nên hồ hởi chúc mừng và ngược lại cũng không nên chỉ trích những sai lầm công việc của nhân viên.Công thức để bạn tiến hành check-in sẽ bao gồm các bước: kiểm tra quá khứ; xem xét hiện tại; hướng tới tương lai và kiểm tra mục tiêu mới.
- Phản hồi liên tục, 360 độ: Phản hồi liên tục và ghi nhận phản hồi từ nhiều hướng, 360 độ về chất lượng công việc của nhân viên sẽ góp phần giúp công ty của bạn xây dựng được môi trường làm việc minh bạch, hiệu suất cao.
Phản hồi ở đây không phải là khen chê gắn với cảm xúc của nhà quản lý mà phản hồi là đưa ra ý kiến để giúp nhân viên cải tiến công việc. Do đó, phản hồi thường nên mang sắc thái trung tính, bình hòa.
Khi phản hồi, bạn nên lưu ý phản hồi gắn liền với mục tiêu, phản hồi liên tục theo tần suất cố định, ví dụ như hàng tuần. Phản hồi cần cả góc độ tích cực và tiêu cực với sự thẳng thắn, công bằng để giúp nhân viên tiến bộ. Bạn cũng cần giúp nhân viên biết được kết quả công việc họ đang thực hiện là tốt hay chưa tốt, đã đúng quy trình, hướng đến mục tiêu công ty đề ra hay chưa.
Để việc phản hồi, ghi nhận ý kiến 360 độ đạt được hiệu quả, bạn nên lưu ý tiến hành đối thoại 1 – 1, ghi nhận ý kiến đảm bảo bảo mật thông tin. Nhân viên được góp ý riêng tư sẽ dễ dàng tiếp nhận, khắc phục các sai sót hơn là công bố công khai toàn công ty.
Những doanh nghiệp sử dụng phương pháp
Adobe đã tiến hành quản lý hiệu suất liên tục vào năm 2012. Thay vì quản lý, đánh giá nhân viên theo cách truyền thống, Adobe đã tiến hành check-in và phản hồi liên tục với nhân viên hàng tuần, hàng tháng. Việc chuyển hướng quản lý này đã giúp nhân viên của Adobe liên tục nhận được các phản hồi hữu ích giúp tối ưu hóa công việc, giúp việc thực hiện mục tiêu công việc đúng hướng, hiệu quả hơn.
Cargill là một nhà sản xuất, phân phối thực phẩm của Mỹ vào năm 2012 cũng đã tiến hành chuyển sang quản lý hiệu suất hàng ngày. Cargill khi đó đã loại bỏ các biểu mẫu đánh giá, xếp hạng công việc của nhân viên hàng năm. Thay vào đó, các quản lý của Cargill đã thường xuyên trò chuyện, phản hồi giúp nhân viên làm việc hiệu quả hơn. Kết quả: 70% nhân viên đánh giá những phản hồi theo cách quản lý hiệu suất liên tục đã giúp họ cải thiện hiệu suất công việc đáng kể.