Strategic review đánh giá chiến lược năm 2024

1. LƯỢC VÀ CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH TRONG MÔI TRƯỜNG KINH DOANH TOÀN CẦU Ngô Quý Nhâm [MBA] Khoa Quản trị Kinh doanh, ĐH Ngoại Thương Email: quynham@gmail.com - Tel: 0904063835 Đà Nẵng, Tháng 11 năm 2006 Nội dung trình bày chủ yếu được chắt lọc từ các công trình nghiên cứu và sách của GS. M. Porter, Harvard Business School: Competitive Strategy [The Free Press, 1980], Competitive Advantage [The Free Press, 1985], “Toward a Dynamic Theory of Strategy” [Strategic Management Journal, Vol. 12], “What is strategy?” [Harvard Business Review, Nov./Dec 1996]; công trình và sách của GS. Barney, ĐH Michigan và Ohio State University: Gaining and Sustaining Competitive Advantage [Prentice Hall, 2002] và “Firm Resources and Sustained Competitive Advantage” Journal of Management, Vol.17, 1991] NgôNgô QuýQuý NhâmNhâm, MBA, MBA Nội dung: Các nhân tố MTKD thay đổi Chiến lược và hoạt động của các doanh nghiệp Việt Nam Chiến lược cạnh tranh Chiến lược quốc tế hóa Chiến lược công ty và tập đoàn
2. MBA, MBA TOÀN CẦU HÓA THỊ TRƯỜNG VÀ CẠNH TRANH NHIỀU RỦI RO HƠN • Cạnh tranh gay gắt hơn • Tốc độ gia tăng NHIỀU CƠ HỘI HƠN • Tiếp cận các thị trường lớn hơn • Ít rào cản hơn NHỮNG THAY ĐỔI VỚI QUY MÔ LỚN TRONG CÁC TỔ CHỨC THAY ĐỔI VỀ CÔNG NGHỆ • Thông tin liên lạc nhanh hơn & tốt hơn • Giao thông vận tải nhanh hơn & tốt hơn • Mạng lưới thông tin toàn cầu kết nối mọi người HỘI NHẬP KINH TẾ QUỐC TẾ • Sự mở rộng của WTO và Việt nam trở thành thành viên WTO • Các đồng tiền được kết nối với nhau thông qua các tỷ giá thả nổi • Dòng vốn toàn cầu gia tăng SỰ BÃO HÒA CỦA CÁC THỊ TRƯỜNG CỦA CÁC NƯỚC PHÁT TRIỂN • Tăng trưởng thị trường nội địa chậm lại • Nhiều nhà xuất khẩu • Các hạn chế bị dỡ bỏ CÁC NỀN KINH TẾ MỚI NỔI • Sự trỗi dậy của Trung Quốc và Ấn Độ • Tư nhân hóa nhiều hơn • Tái cấu trúc các quy trình • Tái cơ cấu toàn bộ doanh nghiệp • Các chương trình chất lượng • Sáp nhập và mua lại • Thay đổi chiến lược • Thay đổi văn hóa tổ chức CÁC YẾU TỐ KINH TẾ VÀ XÃ HỘI ĐÒI HỎI NHỮNG THAY ĐỔI LỚN TRONG CÁC DOANH NGHIỆP NgôNgô QuýQuý NhâmNhâm, MBA, MBA CHIẾN LƯỢC CỦA CÁC DOANH NGHIỆP VIỆT NAM Định hướng của công ty Định vị chiến lược Các hoạt động chiến lược • Việc theo đuổi các lĩnh vực kinh doanh mới mang tính cơ hội, nắm bắt các cơ hội lợi nhuận trong bất cứ lĩnh vực nào nếu có. • Các mối quan hệ với chính phủ và sự nhượng bộ quyết định đến chiến lược • Các tổ hợp kinh doanh với các hoạt động không liên quan đến nhau • Dòng sản phẩm rộng đáp ứng tất cả các phân đoạn của ngành • Cạnh tranh chủ yếu bằng giá • Bắt chước sản phẩm của các công ty nước ngoài hoặc nội địa • Lợi thế cạnh tranh dựa trên tiền lương thấp và các tài nguyên thiên nhiên • Tập trung vào các khâu sử dụng nhiều lao động trong dây chuyền giá trị • Ít đầu tư vào máy móc, thiết bị, xây dựng thương hiệu, nghiên cứu phát triển hoặc đào tạo • Các đối tác nước ngoài cung cấp phần lớn đầu vào, công nghệ và tài chính • Đầu tư dài hạn bằng các khoản vay ngắn hạn từ ngân hàng
3. MBA, MBA Xếp hạng về chiến lược và hoạt động của các doanh nghiệp Việt Nam 2006 Kinh doanh và chiến lược: Mạng lưới và các ngành phụ trợ Chiến lược và hoạt động của các doanh nghiệp: Trình độ quy trình sản xuất Năng lực Marketing Mức độ kiểm soát hệ thống phân phối quốc tế Mức độ uỷ quyền Bản chất của lợi thế cạnh tranh Sự hiện diện của dây chuyền giá trị 3,37 3,55 4,35 4.05 4,53 4,57 5,29 5.17 Điểm số 6554Trung Quốc Thứ hạngQuốc gia 4250Indonesia 100 86 47 40 20 23 Chiến lược & hoạt động 103Cam-pu-chia 77Việt Nam 71Philippines 45Thailand 26Malaysia 5Singapore GCI Nguồn: Global Competitiveness Report 2006-2007, World Economic Forum NgôNgô QuýQuý NhâmNhâm, MBA, MBA Các cấp chiến lược Chiến lược cấp công ty và tập đoàn Chiến lược cạnh tranh hay chiến lược kinh doanh • Chiến lược tổng quát của một công ty hoạt động đa ngành • Trả lời hai câu hỏi mới: - Công ty hoạt động trong các lĩnh vực kinh doanh nào? - Các chiến lược của các đơn vị kinh doanh khác nhau nên được liên kết và điều phối như thế nào ở cấp độ tập đoàn hoặc công ty? Cạnh tranh như thế nào trong mỗi lĩnh vực hoặc ngành kinh doanh? Nguồn: Porter, M [2002] The New Era of Strategy, Harvard Business School
4. TRANH [Competitive Strategy] CHIẾN LƯỢC QUỐC TẾ HÓA CHIẾN LƯỢC CÔNG TY NgôNgô QuýQuý NhâmNhâm, MBA, MBA CƠ SỞ CỦA CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH: XÁC ĐỊNH ĐÚNG MỤC TIÊU Việc tạo ra giá trị kinh tế phụ thuộc vào khả năng định giá cao hơn toàn bộ chi phí tạo ra sản phẩm hàng hóa hoặc dịch vụ Mục tiêu trọng tâm của doanh nghiệp là lợi nhuận, được đo lường bằng tỷ suất hoàn vốn đầu tư dài hạn [ROI] vượt trội Các mục tiêu khác [tăng trưởng, dòng tiền mặt] là chiếc bẫy rủi ro chết người đối với chiến lược Việc điều chỉnh số liệu kế toán để tăng lợi nhuận báo cáo làm cho doanh nghiệp không đánh giá được hiệu quả kinh tế thực sự Giá trị cổ phiếu không được sử dụng làm định hướng trực tiếp cho chiến lược. Giá trị cổ phiếu bền vững phụ thuộc vào giá trị kinh tế. Nguồn: Porter, M [2002] The New Era of Strategy, Harvard Business School
5. MBA, MBA CƠ SỞ CỦA CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH: Tư duy cạnh tranh Thiết lập các mục tiêu gắn với lợi nhuận dài hạn Tư duy vượt ra khỏi quy mô hiện tại của thị trường địa phương Tiếp thu tư duy cạnh tranh: Tìm hiểu nhu cầu khách hàng Không ngừng nâng cấp sản phẩm và các quy trình Chấp nhận cạnh tranh Nỗ lực để đạt được lợi thế cạnh tranh Nguồn: Porter, M [2002] The New Era of Strategy, Harvard Business School NgôNgô QuýQuý NhâmNhâm, MBA, MBA CÁC YẾU TỐ QUYẾT ĐỊNH ĐẾN LỢI NHUẬN Đơn vị cơ bản của phân tích chiến lược là ngành kinh doanh Hiệu quả kinh tế của doanh nghiệp là kết quả của hai yếu tố chủ chốt: Cấu trúc ngành kinh doanh Vị thế cạnh tranh trong ngành Nguồn hình thành lợi thế cạnh tranh Luật chơi trong ngành Chiến lược phải bao gồm cả hai Nguồn: Porter, M [1980, 1991] The Competitive Strategy, Harvard Business School
6. MBA, MBA Lợi nhuận của một số ngành trên thế giới NgôNgô QuýQuý NhâmNhâm, MBA, MBA CÁC YẾU TỐ QUYẾT ĐỊNH ĐẾN LỢI NHUẬN DÀI HẠN CỦA NGÀNH: CẤU TRÚC NGÀNH KINH DOANH Sức ép của người mua Đe dọa của các sản phẩm thay thế Đe dọa của đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn Cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong ngành Sức ép của các nhà cung cấp
7. MBA, MBA Tỷ suất lợi trên vốn [ROE] và tài sản [ROA] trong ngành ngân hàng Việt Nam, 1997-2004 [%] Nguồn: Tính toán của tác giả trên số liệu của Fitch Ratings ACB VCB Incombank BIDV Agribank -50 -40 -30 -20 -10 0 10 20 30 ROA ROE NgôNgô QuýQuý NhâmNhâm, MBA, MBA Gắn kết giữa chiến lược và hiệu quả tài chính Hiệu quả hoạt động vượt trội của SBU Cấu trúc ngành Lợi thế cạnh tranh Các chỉ tiêu tài chính: • Hiệu quả tương đối của SBU so với đối thủ cạnh tranh như thế náo? • Hiệu quả tương đối đang thay đổi như thế nào? Các chỉ tiêu tài chính: • Lợi nhuận bình quân dài hạn trong đơn vị kinh doanh là bao nhiêu? • So sánh với hiệu quả bình quân trong nền kinh tế? • Lợi nhuận của công ty đang thay đổi thế nào? Các chỉ tiêu tài chính: • Lợi nhuận bình quân dài hạn của ngành là bao nhiêu? • Lợi nhuận của ngành đang thay đổi thế nào? * SBU: đơn vị kinh doanh chiến lược
8. MBA, MBA CÁC YẾU TỐ QUYẾT ĐỊNH ĐẾN HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG: CÁC LOẠI LỢI THẾ CẠNH TRANH Chi phí thấp Khác biệt hóa Lợi thế cạnh tranh NgôNgô QuýQuý NhâmNhâm, MBA, MBA Quan hệ giữa chiến lược và hiệu quả tài chính Hiệu quả hoạt động vượt trội của SBU Cấu trúc ngành Lợi thế cạnh tranh Các chỉ tiêu tài chính: • Hiệu quả tương đối của SBU so với đối thủ cạnh tranh như thế náo? • Hiệu quả tương đối đang thay đổi như thế nào? Các chỉ tiêu tài chính: • Lợi nhuận bình quân dài hạn trong đơn vị kinh doanh là bao nhiêu? • So sánh với hiệu quả bình quân trong nền kinh tế? • Lợi nhuận của công ty đang thay đổi thế nào? Các chỉ tiêu tài chính: • Lợi nhuận bình quân dài hạn của ngành là bao nhiêu? • Lợi nhuận của ngành đang thay đổi thế nào? Chi phí thấp Giá cao Các chỉ tiêu tài chính: • Vị thế chi phí tương đối của doanh nghiệp như thế nào? • Vị thế chi phí tương đối này đang thay đổi như thế nào? Các chỉ tiêu tài chính: • Mức giá tương đối của doanh nghiệp như thế nào? • Mức giá tương đối này đang thay đổi như thế nào? * SBU: đơn vị kinh doanh chiến lược [Strategic Business Unit]
9. MBA, MBA DÂY CHUYỀN GIÁ TRỊ Cơ sở hạ tầng quản lý [ví dụ tài trợ, lập kế hoạch, quan hệ đầu tư] Quản trị nguồn nhân lực [ví dụ tuyển dụng,đào tạo, hệ thống đãi ngộ] Phát triển công nghệ [thiết kế, thử nghiệm sản phẩm, thiết kế quy trình, nghiên cứu vật liệu, thị trường] Mua sắm [VD: thiết bị, máy móc, quảng cáo, dịch vụ tư vấn…] Hậu cần nội tuyến [dự trữ vật tư, thu thập dữ liệu, dịch vụ, tiếp cận khách hàng] Sản xuất vận hành Hậu cần ngoại tuyến [xử lý đơn đặt hàng, dự trữ, chuẩn bị báo cáo, phân phối] Marketing và bán hàng [lực lượng bán hàng, xúc tiến, quảng cáo, trang web ] Dịch vụ sau bán hàng [lắp đặt, hỗ trợ khách hàng, giải quyết khiếu nại] Lợinhuận Lợinhuận Giá trị …những gì khách hàng sẵn sàng chi trả Nguồn: Porter, M [1980, 1991] The Competitive Strategy, Harvard Business School Doanh nghiệp là một tập hợp các hoạt động độc lập nhau và từ đó lợi thế cạnh tranh được hình thành Cáchoạtđộng chính Cáchoạtđộng hỗtrợ NgôNgô QuýQuý NhâmNhâm, MBA, MBA 7. Liên kết giữa các chức năng* 8. Thời gian* 9. Địa điểm* 10. Danh tiếng* 11. Hệ thống phân phối 12. Dịch vụ và hỗ trợ khách hàng 2. Sản phẩm hỗn hợp* 3. Liên kết với các hãng khác* 4. Cá biệt hóa sản phẩm 5. Sự phức tạp của sản phẩm 6. Marketing khách hàng 1. Đặc điểm sản phẩm * LỢI THẾ KHÁC BIỆT HÓA • Lợi thế khác biệt hóa làm tăng giá trị cho khách hàng và do đó doanh nghiệp có thể định giá cao •Cácnhântốkhácbiệthóa:
10. MBA, MBA LỢI THẾ KHÁC BIỆT HÓA • Tạo giá trị thường đi đôi với chi phí bổ sung • Các nhân tố khác biệt hóa chỉ được làm tăng chi phí khi nó làm tăng giá trị cho khách hàng • Giá trị được tạo ra bởi các hoạt động khác nhau mà doanh nghiệp thực hiện • Giá trị người mua được đánh giá khác nhau bởi các khách hàng/nhóm khách hàng khác nhau • Người mua không phải lúc nào cũng nhận thức được các giá trị phi giá mà một doanh nghiệp tạo ra • “Các dấu hiệu giá trị” có thể cần thiết để truyền đạt cho khách hàng NgôNgô QuýQuý NhâmNhâm, MBA, MBA DÂY CHUYỀN GIÁ TRỊ Hệ thống thông tin quản lý vượt trội có thể tích hợp các hoạt động tạo giá trị để cái thiện chất lượng Sử dụng hệ thống kiểm soát vật tư vượt trội để giảm thiểu hỏng hóc Nhanh chóng chuyển các nguyên liệu đầu vào vào quá trình sản xuất Linh hoạt và nhanh chóng đáp ứng những thay đổi về tiêu chuẩn SX Tỷ lệ phế phẩm thấp để nâng cao chất lượng Xử lý chính xác và nhanh chóng các đơn đặt hàng Cung cấp hàng nhanh chóng để giảm lượng hàng tồn kho của khách hàng Chương trình quảng cáo sáng tạo và mới mẻ Tăng cường quan hệ cá nhân với các khách hàng chủ chốt Đáp ứng nhanh chóng yêu cầu của khách hàng về dịch vụ Chuẩn bị đầy đủ các linh kiện thay thế và cung cấp nhanh chóng Lợinhuận Sử dụng các thiết bị góp phần cải thiện hình ảnh công ty Các chương trình thu hút kỹ sư giỏii và các nhà khoa học tài năng Chương trình đào tạo và hệ thống thưởng để khuyến khích việc tập trung vào khách hàng Công nghệ quản lý và phân loại nguyên vật liệu Hỗ trợ ứng dụng sản xuất xuất sắc Mua nguyên vật liệu có chất lượng cao để nâng cao hình ảnh của sản phẩm Lựa chọn các cửa hàng có uy tín nhất Thuê GĐ điều hành có uy tín để nâng cao uy tín của công ty CSHT Quản lý Quản trị nhân sự Phát triển công nghệ Lợinhuận Mua sắm Hậu cần nội tuyến Hậu cần ngoại tuyến Sản xuất và vận hành Marketing và bán hàng Dịch vụ sau bán hàng
11. MBA, MBA Lợi thế chi phí thấp Chi phí phát sinh do việc thực hiện các hoạt động Chi phí của các hoạt động bị ảnh hưởng bởi 11 yếu tố: 1. Quy mô 2. Kinh nghiệm 3. Công nghệ “cứng” 4. Sự lựa chọn chính sách 5. Cách thức khai thác năng lực sản xuất 6. Thời gian/tốc độ 7. Các yếu tố tổ chức 8. Kết hợp các hoạt động 9. Sự ăn khớp giữa các hoạt động 10. Địa điểm 11. Chia sẻ hoạt động giữa các đơn vị kinh doanh NgôNgô QuýQuý NhâmNhâm, MBA, MBA Lợi thế chi phí thấp Chi phí thấp thường liên quan đến lợi thế chi phí trong nhiều hoạt động Chi phí thấp thường đòi hỏi đầu tư nhiều vào một số hoạt động Chi phí thấp thường gắn với văn hóa hoặc giá trị cốt lõi hỗ trợ
12. MBA, MBA DÂY CHUYỀN GIÁ TRỊ Ít cấp quản lý để giảm chi phí quản lý Tổ chức khu vực tiếp nhận hàng hóa một cách hiệu quả Sử dụng một cách hiệu quả nhân viên kiểm tra chất lượng để giảm thiệu việc làm lại Khai thác hiệu quả các thiết bị vận chuyển hàng hóa Mua thời lượng phát sóng với số lượng lớn Khai thác hiệu quả lực lượng bán hàng bằng cách quản lý theo khu vực Hướng dẫn khách hàng kỹ lưỡng về sản phẩm để giảm số cuộc gọi bảo hành Sử dụng một loại thiết bị sửa chữa duy nhất đê tiết kiệm chi phí Các hoạt động kế toán được tiêu chuẩn hóa để giảm thiểu nhu cầu nhân sự Giảm thiểu chi phí do tỷ lệ bỏ việc cao bằng chính sách hiệu quả Chương trình đào tạo và định hướng hiệu quả để tối đa hóa năng suất Sử dụng có hiệu quả công nghệ tự động hóa Xuất sắc trong tổ chức quy trình để giảm chi phí sản xuất Chính sách để đảm bảo mua được nguyên vật liệu với chi phí thấp [chất lượng chấp nhận đựơc Chia sẻ hoạt động mua sắm với các đơn vị kinh doanh khác Lợinhuận Lợinhuận CSHT Quản lý Quản trị nhân sự Phát triển công nghệ Mua sắm Hậu cần nội tuyến Hậu cần ngoại tuyến Sản xuất và vận hành Marketing và bán hàng Dịch vụ sau bán hàng NgôNgô QuýQuý NhâmNhâm, MBA, MBA Các yếu tố quyết định đến hiệu quả hoạt động tương đối Hiệu quả hoạt động • Học hỏi, áp dụng và mở rộng chuẩn mực hoạt động tốt nhất trong các hoạt động bằng cách • sử dụng các thiết bị, đầu vào, công nghệ thông tin và kỹ thuật quản lý mới nhất để cải tiến sản phẩm và các quy trình - Ví dụ: ISO, CAD, CRM • Loại bỏ lãng phí, phế phẩm và ngưng trệ trong sản xuất Đòi hỏi phải cải tiến liên tục
13. MBA, MBA Hiệu quả hoạt động và định vị chiến lược Vị trí của các nước đang phát triển Đường giới hạn năng suất [trạng thái họat động tốt nhất] Khácbiệthóa Vị thế chi phí tương đối Thấp Thấp Cao Cao NgôNgô QuýQuý NhâmNhâm, MBA, MBA Các yếu tố quyết định đến hiệu quả hoạt động tương đối Hiệu quả hoạt động Học hỏi, áp dụng và mở rộng chuẩn mực hoạt động tốt nhất •Cải thiện hiệu quả hoạt động để đạt được lợi nhuận vượt trội là cần thiết nhưng chưa đủ - Sự cải thiện tuyệt đối chứ không phải tương đối - Sự hội tụ trong cạnh tranh Định vị chiến lược
14. MBA, MBA Các yếu tố quyết định đến hiệu quả hoạt động tương đối Hiệu quả hoạt động Học hỏi, áp dụng và mở rộng chuẩn mực hoạt động tốt nhất Đua cùng một đường nhưng chạy nhanh hơn Định vị chiến lược Chạy theo một đường khác Tạo ra một vị thế cạnh tranh duy nhất và bền vững NgôNgô QuýQuý NhâmNhâm, MBA, MBA Chi phí thấp [Cost Leadership] Khác biệt hoá [Differentiation] Định vị chiến lược: Tập trung dựa trên chi phí Cost-based Focus Tập trung dựa trên khác biệt hoá Differentiation- based Focus Phạm vi cạnh tranh Rộng Hẹp Loại lợi thế Chi phí thấp Khác biệt hoá Còn lựa chọn nào khác không?
15. MBA, MBA Bột giặt Vì dân Định vị giá trị • Hàng chất lượng tốt, giá bán hợp lý cho người dân Các hoạt động: • Hoàn thiện công nghệ sản xuất để giảm tỷ lệ phế phẩm, tiết kiệm nguyên vật liệu • Công nghệ bao gói bằng vật liệu rẻ hơn [bao PP thay cho thùng giấy] • Chi phí quảng cáo được tiết kiệm tối đa: quảng cáo thiết thực và “hữu xạ tự nhiên hương” • Chi phí tiền lương, chi phí quản lý được tiết kiệm ở mức thấp nhất • Xây dựng hệ thống phân phối chi phí thấp: sử dụngnhững đại lý nhỏ • Chiến lược chi phí thấp chiếm lĩnh và mở rộng thi trường • Cạnh tranh hiệu quả với các thương hiệu hàng đầu của các tập đoàn lớn như OMO [của Unilever] và Tide [của P&G] NgôNgô QuýQuý NhâmNhâm, MBA, MBA Chiến lược là gì? Xác lập đúng mục tiêu Đề xuất giá trị duy nhất [định vị chiến lược] Chuỗi giá trị duy nhất
16. MBA, MBA Định vị chiến lược: BMW Định vị giá trị Các hoạt động Xe hơi kiểu dáng thể thao, mạnh mẽ và kỹ thuật ưu việt • Triết lý thiết kế “Active driving” • Sản phẩm rất độc đáo và động cơ rất mạnh • Hoạt động chế tạo được tập trung • Chu kỳ thiết kế sản phẩm kéo dài • Cá biệt hóa rốt ráo sản phẩm theo yêu cầu của khách hàng • Sử dụng lao động có tay nghề rất cao và tự động hóa từng phần • Mức độ hội nhập dọc rất cao để chế tạo được đúng những phụ tùng cần thiết • Một thương hiệu toàn cầu • Hệ thống phân phối giới hạn số lượng • Marketing tập trung vào nhãn hiệu, phi truyền thống • Đội đua do BMW tài trợ NgôNgô QuýQuý NhâmNhâm, MBA, MBA Chiến lược là gì? Chiến lược là một cuộc hành trình đến một vị trí lý tưởng Chiến lược là việc tạo ra một vị thế duy nhất và có giá trị nhờ việc triển khai một hệ thống các hoạt động khác biệt với những gì đối thủ cạnh tranh thực hiện.
17. MBA, MBA Quan niệm gần đây về sự bền vững của lợi thế cạnh tranh “Không bao giờ có lợi thế cạnh tranh bền vững” “Bất cứ chiến lược nào cũng có thể bị sao chép” Các đối thủ cạnh tranh có thể: Tái định vị để bắt kịp các công ty thành công Sử dụng chiến lược “kéo dãn” NgôNgô QuýQuý NhâmNhâm, MBA, MBA Một vị thế chiến lược bền vững đòi hỏi sự đánh đổi Việc lựa chọn một vị thế duy nhất là cần thiết nhưng không đủ để tạo ra lợi thế bền vững do đe dọa của sự bắt chước Cách nghĩ thông thường tập trung vào khả năng bắt chước của đối thủ cạnh tranh Tương tự, nếu không nói là quan trọng hơn, là các đối thủ cạnh tranh có muốn bắt chước hay không • Sự đánh đổi là những điểm không tương thích giữa các vị trí trên thị trường do đó cần phải lựa chọn • Sự đánh đổi chiến lược là yếu tố cốt lõi của việc duy trì lợi thế cạnh tranh
18. MBA, MBA Những yếu tố đòi hỏi sự đánh đổi Các tính năng hoặc đặc điểm sản phẩm không tươngthích với nhau Sự khác biệt giữa các phương án kết hợp các hoạt động tốt nhất Sự không nhất quán về hình ảnh hoặc danh tiếng Những giới hạn đối với việc phối hợp nội bộ, đánh giá, động lực và kiểm soát NgôNgô QuýQuý NhâmNhâm, MBA, MBA Chiến lược là gì? Chiến lược là một cuộc hành trình đến một vị trí lý tưởng Chiến lược là việc tạo ra một vị thế duy nhất và có giá trị nhờ việc triển khai một hệ thống các hoạt động khác biệt với những gì đối thủ cạnh tranh thực hiện. Chiến lược là việc đánh đổi trong cạnh tranh: lựa chọn giữa những gì không làm và những gì cần làm.
19. MBA, MBA Quan điểm gần đây về nguồn hình thành lợi thế cạnh tranh: Năng lực cốt lõi Các nguồn lực “đặc biệt” Các nhân tố thành công quan trọng [Key success factors] NgôNgô QuýQuý NhâmNhâm, MBA, MBA Tạo dựng và duy trì lợi thế cạnh tranh: Sự ăn khớp giữa các hoạt động Một công ty có thể ngăn chặn việc sao chép chiến lược bằng cách tạo dựng một chuỗi các hoạt động liên kết chặt chẽ với nhau. • Sự nhất quán giữa từng hoạt động [chức năng] và chiến lược tổng thể • Các hoạt động có sự tăng cường, hỗ trợ lẫn nhau • Sự tối ưu hóa nỗ lực hoạt động - Việc điều phối và trao đổi thông tin giữa các họat động để giảm thiểu những nỗ lực thừa và lãng phí
20. MBA, MBA Dell Computer: tại sao chiến lược của công ty bền vững? Câu hỏi: “Mô hình bán hàng trực tiếp và cá biệt hóa sản phẩm quy mô lớn đã gây khó khăn cho các đối thủ cạnh tranh khi họ bắt chước như thế nào?” Trả lời: “Vấn đề không đơn giản chỉ là có một lực lượng bán hàng trực tiếp. Cũng không đơn giản là việc cá biệt hóa sản phẩm quy mô lớn hoặc phương pháp sản xuất. Đó là toàn bộ hàng loạt các hoạt động trong dây chuyền giá trị, từ cách chúng tôi mua linh kiện, cách chúng tôi phát triển sản phẩm, cách chúng tôi đặt hàng và quản lý hàng tồn kho, và hỗ trợ các nhà sản xuất và dịch vụ. Toàn bộ dây chuyền giá trị phải làm việc cùng nhau để thực hiện một cách hiệu quả và hiệu suất” Kevin Rollins, Phó Chủ tịch Nguồn: Forbes ASAP, April 5, 1999 NgôNgô QuýQuý NhâmNhâm, MBA, MBA Dell Computer Cung cấp Linh kiện và phần mềm Dự trữ Bán hàng Hỗ trợ Lắp ráp Mua hàng Tồn kho thành phẩm Các ứng dụng Phân Phối Hệ thống mua hàng JIT: giá trị và hiếm lợi thế cạnh tranh tạm thời Hệ thống lắp ráp phức tạp và liên tục được cải tiến: giá trị, hiếm, và chi phí cao nếu bắt chước lợi thế cạnh tranh bền vững Hỗ trợ điện tử: giá trị và hiếm lợi thế cạnh tranh tạm thời Hệ thống bán hàng qua điện thoại và Internet: giá trị và hiếm lợi thế cạnh tranh tạm thời Dell ComputerCác nhà cung ứng Dell Computer
21. MBA, MBA Duy trì chiến lược và cải tiến liên tục Chiến lược không cứng nhắc mà là một định hướng mà một công ty theo đuổi Đề xuất giá trị độc đáo Việc duy trì chiến lược đóng góp quan trọng vào việc tạo dựng lợi thế cạnh tranh bền vững Ví dụ, sự hiểu biết của toàn bộ tổ chức về chiến lược Có bản sắc rõ ràng mà khách hàng, kênh phân phối và người bên ngoài có thể nhận ra Thời gian để xây dựng các kỹ năng và tài sản duy nhất liên quan đến chiến lược Sự ăn khớp chặt chẽ hơn giữa các yếu tố trong dây chuyền giá trị • Duy trì chiến lược và cải tiến liên tục cần được thực hiện đồng thời. Chúng không xung khắc với nhau • Việc duy trì chiến lược giúp việc học hỏi và thay đổi nhanh hơn, hiệu quả hơn • Việc duy trì chiến lược sẽ tránh các khoản chi phí và sự bối rối nảy sinh do sự thay đổi thường xuyên về định hướng NgôNgô QuýQuý NhâmNhâm, MBA, MBA Xác định một chiến lược Phương pháp lịch sử Vị trí độc đáo mà doanh nghiệp đã giành được trong quá khứ Vị tró đó có thể cập nhật bằng côn nghệ mới? Phương pháp thực nghiệm Loại khách hàng hoặc sản phẩm có mức tiêu thụ mạnh Tỷ suất lợi nhuận của sản phẩm/nhóm khách hàng Phương pháp phân tích Phân đọan thị trường theo loại sản phẩm và nhóm khách hàng Phát triển các hoạt động với sự độc đáo thực sự Tìm ra sự đánh đổi trong dây truyền giá trị • Chuyển đến vị thế chiến lược đã lựa chọn • Tập trung nhiều nỗ lực hơn vào việc tăng cường vị thế đã lựa chọn
22. MBA, MBA Sơ đồ chiến lược của Southwest Airlines Giá cả Bữa ăn Ghế ngồi Lựa chọn hạng ghế ngồi Kết nối tuyến bay Dịch vụ thuận tiện Tốc độ Khởi hành thường xuyên Southwest Các hãng hàng không Cao Thấp Nguồn: Kim, W.C. and Maubrorgne [2005] Blue Ocean Strategy, Harvard Business School Publishing Corp. Xe bus NgôNgô QuýQuý NhâmNhâm, MBA, MBA Tăng trưởng Phát triển các công nghệ mới, các tính năng, các sảm phẩm hoặc dịch vụ gắn kết với chiến lược Tăng cường vị thế chiến lược chứ không mở rộng và thỏa hiệp với nó Tăng cường mức độ thâm nhập thị trường của của vị thế đã lựa chọn Truyền đạt hiệu quả hơn chiến lược của doanh nghiệp đến những khách hàng có thể đánh giá cao nó Làm cho các hoạt động của doanh nghiệp ngày càng trở nênđặc biệt Tăng cường sự ăn khớp giữa các hoạt động Mở rộng thị trường cho những sản phẩm mà duy nhất doanh nghiệp có thể cung cấp Định vị tương tự sang các phân đoạn thị trường mới Tìm kiếm các phân đoạn thị trường gần gũi mà doanh nghiệp không phải đánh đổi hoặc đánh đổi ở mức độ tối thiểu Tìm cách giảm thiểu sự đánh đổi của việc phục vụ thị trường rộng hơn
23. MBA, MBA Chiến lược • Mục tiêu phù hợp • Xác định giá trị duy nhất • Hệ thống các hoạt động • Sự đánh đổi rõ ràng • Các hoạt động ăn khớp với nhau trong một hệ thống tích hợp chặt chẽ • Duy trì vị thế chiến lược nhưng cải tiến liên tục • Cải tiến các hoạt động tốt nhất • Tầm nhìn • Học hỏi • Phản ứng nhanh • Linh hoạt • Đổi mới • Tái cơ cấu • Hợp nhất • Liên minh/hợp tác • Quản lý quan hệ khách hàng • Ứng dụng Internet Những gì không phải là chiến lược?Chiến lược là gì? NgôNgô QuýQuý NhâmNhâm, MBA, MBA Vai trò của lãnh đạo Điều cốt lõi của lãnh đạo cấp cao là chiến lược: Xác định được vị thế [độc đáo] cho công ty Lựa chọn sự đánh đổi Đảm bảo sự ăn khớp giữa các hoạt động
24. MBA, MBA Vai trò của lãnh đạo Lãnh đạo là một chiến lược gia: Xác lập nguyên tắc để quyết định những thay đổi nào và những nhu cầu khách hàng nào trong ngành cần phải đáp ứng, và làm thế nào để gắn kết chúng với chiến lược Giúp tổ chức tránh được sự phân tán chiến lược Truyền đạt vị thế duy nhất của công ty tới nhân viên Giúp các nhân viên hiểu chiến lược của công ty và các phạm vi trách nhiệm cụ thể của họ để triển khai chiến lược Hướng dẫn các nhân viên lựa chọn sự đánh đổi phát sinh trong công việc của chính họ và các quyết định hàng ngày Phân biệt rõ ràng hiệu quả hoạt động với chiến lược Chiến lược đòi hỏi việc duy trì tính kỷ luật và giao tiếp rõ ràng CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH CHIẾN LƯỢC QUỐC TẾ HÓA [Internationalization] CHIẾN LƯỢC CÔNG TY
25. MBA, MBA Tăng trưởng 1. Phát triển các công nghệ mới, các tính năng, các sảm phẩm hoặc dịch vụ gắn kết với chiến lược 2. Tăng cường vị thế chiến lược chứ không mở rộng và thỏa hiệp với nó 3. Mở rộng thị trường cho những sản phẩm mà duy nhất doanh nghiệp có thể cung cấp Định vị tương tự sang các phân đoạn thị trường mới Tìm kiếm các phân đoạn thị trường gần gũi mà doanh nghiệp không phải đánh đổi hoặc đánh đổi ở mức độ tối thiểu Tìm cách giảm thiểu sự đánh đổi của việc phục vụ thị trường rộng hơn 4. Mở rộng ra thị trường khu vực/toàn cầu để tiếp cận các thị trường mới dựa trên cùng một vị thế • Khai thác và tăng cường các lợi thế độc đáo và bản sắc của công ty NgôNgô QuýQuý NhâmNhâm, MBA, MBA Chiến lược quốc tế hóa Vươn ra thị trường quốc tế trước hết là trong các dòng sản phẩm hoặc các phân đoạn thị trường khách hàng nơi công ty có các lợi thế độc nhất Chi phí thấp hoặc các lợi thế về nguồn lực sẽ không thể duy trì được lâu dài Tiếp cận trực tiếp với các thị trường nước ngoài càng sớm càng tốt Sử dụng các liên minh một cách cẩn trọng Sử dụng các liên minh quốc tế như chiến lược quá độ, không nên coi là các giải pháp lâu dài Đảm bảo rằng các liên minh không bó buộc khả năng của công ty để đản được lợi thế cạnh tranh
26. TRANH CHIẾN LƯỢC QUỐC TẾ HÓA CHIẾN LƯỢC CÔNG TY VÀ TẬP ĐOÀN [Group and Corporate Strategy] NgôNgô QuýQuý NhâmNhâm, MBA, MBA Các cấp chiến lược Chiến lược cấp công ty và tập đoàn Chiến lược cạnh tranh hay chiến lược kinh doanh • Chiến lược tổng quát của một công ty hoạt động đa ngành • Trả lời hai câu hỏi mới: - Công ty hoạt động trong các lĩnh vực kinh doanh nào? - Các chiến lược của các đơn vị kinh doanh khác nhau nên được liên kết và điều phối như thế nào ở cấp độ tập đoàn hoặc công ty? Cạnh tranh như thế nào trong mỗi lĩnh vực hoặc ngành kinh doanh Nguồn: Porter, M [2002] The New Era of Strategy, Harvard Business School
27. MBA, MBA Honda Group Công nghệ chế tạo động cơ NgôNgô QuýQuý NhâmNhâm, MBA, MBA Cửa hàng Bán lẻ Tập đoàn kinh doanh điển hình ở các nước đang phát triển Sản xuất Đường Bán buôn táy tính Hàng không Linh kiện công nghiệp Dịch vụ bất động sản Chế biếnthực phẩm Phân phối xe hơi Nhượng quyền kinh doanh đồ ăn nhanh Nhập khẩu/ Phân phối Thuốc lá Dệt may Dịch vụ Tài chính Khách sạn Chiến lược công ty là gì?
28. MBA, MBA Tiền đề của chiến lược công ty Cạnh tranh xảy ra ở cấp độ đơn vị kinh doanh Trở thành một phần của một công ty đa dạng hóa sẽ gắn với những chi phí tất yếu đối với các đơn vị kinh doanh Chiến lược công ty phải đem lại lợi ích rõ ràng và cân bằng trong lợi thế cạnh tranh của các đơn vị kinh doanh, lợi ích này phải lớn hơn cấu trúc quản trị khác [như liên minh chẳng hạn] Cổ đông có thể đa dạng hóa trực tiếp với chi phí thấp hơn Vấn đề trung tâm trong chiến lược tập đoàn là tập đoàn sẽ làm tăng giá trị cạnh tranh cho các đơn vị kinh doanh bằng cách nào. NgôNgô QuýQuý NhâmNhâm, MBA, MBA Các mô hình lợi thế cạnh tranh của tập đoàn Quản lý danh mục đầu tư Tái cấu trúc Chia sẻ các kỹ năng liên quan Chia sẻ các hoạt động Giá trị công ty được bổ sung thông qua việc cấp vốn và áp đặt việc hoạch định, lập kế hoạch vốn, và các nguyên tắc quản trị đối với các đơn vị kinh doanh Giá trị công ty được bổ sung thông qua việc tái cấu trúc các công ty hoạt động kém hiệu quả hoặc tái cấu trúc các ngành kinh doanh Giá trị công ty được bổ sung thông qua việc chuyển giao kiến thức và kỹ năng giữa các đơn vị kinh doanh Giá trị công ty được bổ sung thông qua việc chia sẻ các hoạt động quan trọng hoặc các hệ thống các hoạt động giữa các đơn vị kinh doanh [như kênh bán hàng, tiếp thị thương hiệu, hệ thống hậu cần] Không đòi hỏi sự ăn khớp/phù hợp giữa các đơn vị kinh doanh trực thuộc Dựa trên quan hệ phụ thuộc lẫn nhau giữa các đơn vị kinh doanh
29. MBA, MBA Chiến lược công ty ở Việt Nam và các nước đang phát triển Hầu hết các tập đoàn kinh doanh ở các nước đang phát triển áp dụng mô hình quản lý danh mục đầu tư Mô hình quản lý danh mục đầu tư có thể làm tăng giá trị ở các nước đang phát triển, đặc biệt là các nền kinh tế được bảo hộ: Vốn khan hiếm Tầm quan trọng của các mối quan hệ với chính phủ Các đối tác nước ngoài thích hợp tác với các công ty lớn Lĩnh vực kinh doanh đa dạng để bù đắp cho sự bất ổn định Các tập đoàn kinh doanh thực hiện các chức năng mà thực tế được đảm nhiệm bởi chính phủ, các nhà cung cấp hoặc các định chế khác ở các nước phát triển NgôNgô QuýQuý NhâmNhâm, MBA, MBA Chiến lược công ty và Phát triển kinh tế Mô hình quản lý danh mục đầu tư sẽ không có hiệu quả khi nền kinh tế phát triển hiện đại hơn Khả năng tiếp cận vốn và các đối tác nước ngoài dễ dàng hơn Cạnh tranh gia tăng Dễ tiếp cận với các nhà cung cấp và các định chế bên ngoài Nhu cầu lớn hơn về lợi thế cạnh tranh thự sự Khó duy trì được vị thế cạnh tranh trong các lĩnh vực kinh doanh khác biệt Vai trò của các tập đoàn kinh doanh thường quan trọng ở các nước có thu nhập bình quân đầu người thấp Các tập đoàn kinh doanh cần phải tập trung [chuyên môn hóa] hơn nếu họ muốn tiếp tục phát triển Tập trung vào một số ít các lĩnh vực kinh doanh với một định hướng rõ ràng Phát triển bằng cách mở rộng các lĩnh vực kinh doanh cốt lõi ra khu vực hoặc quốc tế thay vì chuyển sang các lĩnh vực không liên quan
30. MBA, MBA 11 vấn đề then chốt trong chiến lược công ty cần thay đổi Vấn đề then chốt Trước đây Ngày nay 1. Thay đổi mục tiêu và tư duy •Chiếm thị phần chi phối trên một thị trường nhỏ, được bảo hộ •Tìm kiếm một vị trí vững trắc trên thị trường khu vực hoặc quốc tế 2. Xây dựng chiến lược xoay quanh cấu trúc ngành •Cấu trúc ngành đóng vai trò thứ yếu trong tư duy chiến lược • Tập trung vào một hoặc một số ngành, và chủ động làm thay đổi cấu trúc ngành 3. Nâng hiệu quả hoạt động đạt tiêu chuẩn thế giới • Ít quan tâm đến các chuẩn mực hoạt động quốc tế và cải tiến liên tục • Cải tiến liên tục sản phẩm, các quy trình và hoạt động quản lý để đạt được năng suất và lợi nhuận cao hơn 4. Phát triển các năng lực trong dây chuyền giá trị • Sự tham gia hạn chế vào chuỗi giá trị, tập trung vào sản xuất hoặc lắp ráp và phân phối nội địa • Kiểm soát toàn bộ dây chuyền giá trị, gồm phát triển sản phẩm, cung cấp dịch vụ, quản trị thông tin và marketing NgôNgô QuýQuý NhâmNhâm, MBA, MBA 11 vấn đề then chốt trong chiến lược công ty cần thay đổi Vấn đề then chốt Trước đây Ngày nay 5. Thay đổi từ chủ nghĩa cơ hội sang tư duy chiến lược •Tận dụng cơ hội và linh hoạt cho phép đáp ứng nhanh với những thay đổi bất ngờ •Tìm kiếm một vị trí vững trắc trên thị trường khu vực hoặc quốc tế 6. Tạo dựng các vị thế chiến lược dài hạn và khác biệt • Cạnh tranh dựa trên giá bằng chiến lược “bắt chước” hoặc nguyên liệu • Định vị chiến lược nổi bật 7. Tăng mức độ đầu tư và đổi mới để cạnh tranh • Tầm nhìn ngắn hạn và các dự ánđầu tư chỉ tập trung vào năng lực sản xuất và vốn lưu động • Đầu tư dài hạn cho cả tài sản “cứng” và “mềm”. Chuyển từ bắt chước sang sáng tạo 8. Mở rộng hoạt động thương mại với các nước láng giềng, giảm thiểu việc dựa vào tài nguyên và chi phí lao động rẻ • Hầu hết hàng xuất khẩu là hàng bán thành phẩm hoặc sử dụng nhiều lao động vào các nền kinh tế phát triển •Tập trung xuất khẩu các sản phẩm và dịch vụ khác biệt, có thương hiệu sang các nước láng giềng và các thị trường mục tiêu của các nước phát triển
31. MBA, MBA 11 vấn đề then chốt trong chiến lược công ty cần thay đổi Vấn đề then chốt Trước đây Ngày nay 9. Xây dựng thương hiệu và giảm sự phụ thuộc vào các liên minh • Chiến lược quốc tế chỉ giới hạn trong sản xuất hàng hóa, thỏa thuận OEM, hoặc quan hệ đối tác • Quan hệ trực tiếp với khách hàng quốc tế và kiểm soát hệ thống phân phối để có thể phát triển các sản phẩm khác biệt và học hỏi nhanh chóng 10.Định hướng lại chiến lược đa dạng hóa công ty • Đa dạng hóa sang nhiều lĩnh vực không liên quan trên cơ sở khả năng tiếp cận vốn và quan hệ với chính phủ • Đa dạng hóa tập trung vào một số ít lĩnh vực có liên quan, trên phạm vi khu vực hoặc toàn cầu 11.Đầu tư vào việc nâng cấp môi trường kinh doanh trong nước • Trách nhiệm cải thiện môi trường kinh doanh thuộc về chính phủ • Các doanh nghiệp nhận trách nhiệm cá nhân và thông qua các hiệp hội để xây dựng các cụm công nghiệp tập trung Nguồn: Porter, M [2002] The New Era of Strategy, Harvard Business School NgôNgô QuýQuý NhâmNhâm, MBA, MBA Phụ lục 1: Những cái bẫy của chiến lược khác biệt hóa Đặc tính duy nhất nhưng không có giá trị Tạo ra quá nhiều sự khác biệt Định giá quá cao Yếu tố khác biệt dễ bị bắt chước Việc mở rộng dòng sản phẩm có thể làm mất đi bản sắc của nhãn hiệu Nhận thức về sự khác biệt có thể khác nhau giữa người mua và người bán
32. MBA, MBA Phụ lục 2: Những cái bẫy của chiến lược chi phí thấp Quá tập trung vào một hoặc một vài hoạt động trong dây chuyền giá trị Tất cả các đối thủ cùng chung một đầu vào hoặc nguyên liệu Chiến lược bị bắt chước quá dễ dàng Thiếu sự cân bằng về khác biệt hóa Lợi thế chi phí bị sói mòn khi khách hàng biết rõ về thông tin định giá NgôNgô QuýQuý NhâmNhâm, MBA, MBA Phụ lục 3: Tổ chức thực hiện chiến lược khác biệt hóa Cơ cấu tổ chức 1. Các nhóm liên chức năng phát triển sản phẩm 2. Sẵn sàng thử nghiệm cấu trúc mới để khai thác các cơ hội mới 3. Nỗ lực đổi mới Hệ thống kiểm soát quản trị 1. Định hướng ra quyết định rộng 2. Tự chủ với những chỉ dẫn nhất định 3. Chính sách khuyến khích thử nghiệm Chính sách đãi ngộ 1. Khen thưởng cho việc chấp nhận rủi ro và không trừng phạt đối với những thất bại 2. Khen thưởng cho những thành quả sáng tạo 3. Đo lường thành tích trên nhiều khía cạnh
33. MBA, MBA Phụ lục 4: Tổ chức thực hiện chiến lược chi phí thấp Cơ cấu tổ chức 1. Sử dụng ít cấp quản lý [báo cáo] 2. Quan hệ báo cáo đơn giản 3. Sử dụng ít nhân viên văn phòng 4. Tập trung vào một số ít các chức năng kinh doanh Hệ thống kiểm soát quản trị 1. Hệ thống kiểm soát chi phí chặt chẽ 2. Các mục tiêu chi phí định lượng 3. Giám sát lao động, nguyên vật liệu, tồn kho và các chi phí khác một cách chặt chẽ 4. Triết lý chi phí thấp Chính sách đãi ngộ 1. Khen thưởng cho các nỗ lực giảm chi phí thành công 2. Chính sách khuyến khích tất cả các nhân viên tham gia vào quá trình giảm chi phí