Ví dụ về chiến lược cạnh tranh cấp kinh doanh

Chiến lược cạnh tranh là những gì giúp một doanh nghiệp vượt trội hơn, gia tăng sức cạnh tranh trên thị trường. Để phát huy tốt những yếu tố, năng lực của lợi thế cạnh tranh vốn có, doanh nghiệp cần nắm vững các chiến lược cạnh tranh nhằm phát triển công ty bền vững, hiệu quả trên thị trường cạnh tranh khốc liệt như hiện nay. Vậy chiến lược cạnh tranh là gì? Dưới đây là 3 chiến lược kinh điển để cạnh tranh trong Marketing không thể bỏ qua.

Các chiến lược cạnh tranh trong Marketing không thể bỏ qua. [Ảnh: stratexhub]

Chiến lược cạnh tranh [tiếng Anh là Competitive Strategy] được hiểu là sự kết hợp của các quyết định khác nhau về những yếu tố như sản phẩm, thị trường, năng lực khác biệt hoá của doanh nghiệp.

Chiến lược cạnh tranh là gì?

Bên cạnh đó, nội dung cơ bản của Chiến lược cạnh tranh cũng có thể định nghĩa là kế hoạch dài hạn của doanh nghiệp nhằm tạo ra lợi thế cạnh tranh trước các đối thủ khác trong cùng lĩnh vực.

Để có thể tồn tại và phát triển trong thị trường đầy cạnh tranh hiện nay, các doanh nghiệp cần phải tạo ra cho mình được lợi thế cạnh tranh riêng. Các lợi thế cạnh tranh trong công ty, doanh nghiệp được thể hiện theo hai loại hình cơ bản đó là khác biệt hoá và giá cả cạnh tranh.

Chính sự kết hợp của hai hình thức lợi thế cạnh tranh cơ bản này với phạm vi hoạt động của doanh nghiệp đang nhắm đến sẽ hình thành nên bà chiến lược cạnh tranh kinh điểm, đó chính là chiến lược khác biệt hoá, chiến lược về giá và chiến lược tập trung.

Sau khi các bạn đã hiểu được định nghĩa và ý nghĩa của chiến lược cạnh tranh là gì?. Bây giờ hãy cùng phân loại các chiến lược marketing cạnh tranh các bạn nhé.

Xác định một thuộc tính hoặc đặc tính làm cho sản phẩm hoặc dịch vụ của bạn trở nên độc đáo là yếu tố lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp và là yếu tố thúc đẩy trong chiến lược khác biệt hóa.

Chiến lược cạnh tranh khác biệt hóa

Nếu doanh nghiệp của bạn có thể phân biệt sản phẩm hoặc dịch vụ của mình trong suy nghĩ của người mua, doanh nghiệp có thể gặt hái những phần thưởng về doanh số cao hơn dựa trên giá trị cảm nhận mà doanh nghiệp của bạn cung cấp, vượt qua các đối thủ trên thị trường. Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm là một trong những chiến lược cạnh tranh có thể mang lại hiệu quả lâu dài cho doanh nghiệp. Từ sự khác biệt về sản phẩm, dịch vụ doanh nghiệp có thể xây dựng nên sự khác biệt cho thương hiệu, đặc trưng của công ty khiến khách hàng nhớ tới.

Mặc dù vậy, doanh nghiệp luôn cần phải luôn cập nhật xu hướng ngành và nhu cầu của người tiêu dùng để duy trì sự khác biệt, tránh việc sản phẩm đã lỗi thời hoặc có sự sao chép từ đối thủ cạnh tranh.

Chiến lược cạnh tranh về giá là chiến lược mà doanh nghiệp nhắm đến một phân khúc thị trường rất cụ thể và cung cấp cho thị trường mức giá thấp nhất có thể. Chiến lược cạnh tranh này giúp cho doanh nghiệp có được lợi nhuận cao từ việc có được chi phí thấp, giảm sự gia nhập từ các sản phẩm thay thế. Để đạt được điều này, doanh nghiệp cần có chi phí sản xuất thấp, bán được lượng hàng lớn, thị phần cao.

Ví dụ về chiến lược cạnh tranh là gì? Chiến lược về giá trong marketing. [Ảnh: Pinterest]

Ví dụ, một công ty bán đồ uống cung cấp năng lượng có thể nhắm mục tiêu đến một thành phố có nhiều người tập luyện các môn thể thao và bán những đồ uống đó với giá thấp hơn nhiều so với các đối thủ cạnh tranh. Việc phân khúc thị trường này có nhiều khả năng mua nước tăng lực là yếu tố chính khiến công ty quyết định giảm giá sẽ là lợi thế.

Tuy nhiên, sự thay đổi về mặt công nghệ nhanh chóng ngày nay có thể khiến việc cắt giảm chi phí không thể vững bền trong một thời gian dài, lạm dụng giá cả có thể khiến doanh nghiệp bị thua lỗ và thất bại vậy nên doanh nghiệp cần cân nhắc kỹ trước khi lựa chọn chiến lược cạnh tranh này.

Chiến lược tập trung nhắm đến một phân khúc thị trường rất cụ thể, mục tiêu và nhóm khách hàng mục tiêu thay vì tập trung vào nhiều nhóm đối tượng khách hàng. Giống như chiến lược cạnh tranh về giá, chiến lược tập trung vào sự khác biệt nhắm đến một phân khúc thị trường rất cụ thể, nhưng thay vì đưa ra mức giá thấp nhất cho người mua ở thị trường đó, một doanh nghiệp cung cấp một thứ độc đáo mà các đối thủ cạnh tranh không cung cấp. Điều này cũng giúp doanh nghiệp đạt được chi phí thấp nhưng lại mang được sự khác biệt cao tới khách hàng.

Hoạch định chiến lược cạnh tranh là gì? Những chiến lược kinh doanh kinh điển – Ví dụ về chiến lược tập trung. [Ảnh: social-login]

Ví dụ, một cửa hàng bán quần áo cho những người vóc dáng nhỏ, cao từ 1 mét rưỡi trở xuống sẽ theo đuổi chiến lược tập trung vào sự khác biệt bằng cách phục vụ cho một phân khúc rất hẹp thay vì phải sản xuất nhắm tới các khách hàng ở nhiều vóc dáng. Thay vì chi tiền vào việc may quần áo cho mọi người, cửa hàng sẽ có thể tập trung vào việc thiết kế quần áo chỉ phù hợp với người mua có vóc dáng nhỏ, điều này vừa tạo ra chiến thuật cạnh tranh khác biệt lại tối ưu hóa chi phí sản xuất.

Điểm yếu của chiến lược cạnh tranh tập trung cũng chính là ở việc thu hẹp thị trường, các đối thủ khác có thể tìm kiếm và tập trung tốt hơn vào thị trường nhỏ bên trong của thị trường tập trung của doanh nghiệp.

Có khá nhiều người còn hiểu lầm giữa chiến lược cạnh tranh và chiến lược kinh doanh. Trên thực tế chiến lược kinh doanh có phạm vi rộng hơn so với chiến lược cạnh tranh. Chiến lược cạnh tranh được bao gồm những hành động và cách tiếp cận nhằm cạnh tranh với các đối thủ cạnh tranh. Bên cạnh đó là cách quản lý và giải quyết các vấn đề chiến lược khác.

Theo Jones và Hill đã có những đánh giá rằng, chiến lược kinh doanh bao gồm tất cả các kế hoạch hành động mà các nhà quản lý chiến lược áp dụng để sử dụng các nguồn lực của công ty và năng lực đặc biệt để có thể đạt được những lợi thế cạnh tranh so với các đối thủ trong thị trường.

Kết luận

Như vậy, chúng ta đã cùng nhau tham khảo những thông tin cơ bản để có thể hiểu được chiến lược cạnh tranh là gì?. Quả thực nó đóng vai trò quan trọng với sự sống còn của doanh nghiệp, quyết định sự phát triển của một doanh nghiệp. Trên đây là các chiến lược cạnh tranh trong marketing kinh điển mà giáo sư Michael Porter của Harvard, đã xác định bốn loại chiến lược cạnh tranh chính mà các doanh nghiệp thường thực hiện, với mức độ thành công khác nhau. Mỗi doanh nghiệp cần biết cách vận dụng một cách khéo léo, sáng tạo phù hợp với hoàn cảnh và điều kiện của mình để có thể đạt được những thành công trong tương lai.

>>> Có thể bạn quan tâm: 10 Chiến lược chi phí thấp trong marketing cho doanh nghiệp

Ngọc Mai – MarketingAI

Chiến lược kinh doanh là gì? Chiến lược kinh doanh là một kế hoạch có chủ đích giúp doanh nghiệp đạt được tầm nhìn và sứ mệnh dựa trên cơ sở của mô hình kinh doanh

Chiến lược kinh doanh là gì?

Trong một bài báo làm việc của HBR có tựa đề “Từ Chiến lược đến Mô hình Kinh doanh và Chiến thuật” đã chỉ ra:

Nói một cách ngắn gọn, mô hình kinh doanh đề cập đến tính logic của công ty, cách nó hoạt động và cách nó tạo ra giá trị cho các bên liên quan. Chiến lược đề cập đến việc lựa chọn mô hình kinh doanh mà qua đó công ty sẽ cạnh tranh trên thị trường. Chiến thuật đề cập đến những hành động cụ thể khi lựa chọn một chiến lược.

Một chiến lược không chỉ đơn giản là một con đường có tính toán trước, mà thường là một sự lựa chọn mang tính triết học về cách vận hành của thế giới.

Thông thường, phải mất nhiều năm và đôi khi, cũng phải hàng thập kỷ để một chiến lược trở nên khả thi. Và một khi nó trở nên khả thi, điều đó dường như chỉ còn là muộn màn.

Đọc thêm: Dấu hiệu của một chiến lược tồi

Trong thế giới thực, cái khó là hiểu được vấn đề

Trong thực tế, rất nhiều thời gian và nguồn lực được dành để xác định vấn đề.

Các nghiên cứu tại trường học hầu hết đều giả định rằng vấn đề đã được biết trước và cần tìm ra giải pháp, trong thực tế, vấn đề chưa được biết, tình huống rất mơ hồ và khó khăn nhất là đưa ra quyết định để giải quyết cùng một vấn đề mà bạn đang cố gắng hiểu.

Làm thế nào để bạn thực hiện một chiến lược trong bối cảnh đó? Mô hình kinh doanh có thể giúp được bạn!

Đọc thêm: 4 chiến lược kinh doanh quốc tế

Chiến lược kinh doanh có giống với mô hình kinh doanh không?

Khi thị trường bắt đầu thay đổi đáng kể, một lần nữa, vào đầu những năm 2000, khái niệm chiến lược cũng có sự thay đổi theo.

Trong thời đại trước, chiến lược chủ yếu được thực hiện bằng cách khóa chặt chuỗi cung ứng để đảm bảo sự phân phối trong thị trường. 

Chưa hết, internet còn cho phép các công ty mới với cách tiếp cận từ cơ bản đến nâng cao. Nói tóm lại, chu kỳ phát triển sản phẩm được rút ngắn và thành khuôn khổ như tinh gọn , nhanh nhẹn và đổi mới liên tục được tích hợp vào các phần mềm. 

Khi internet phát triển, hầu hết các quy trình đã chuyển sang dạng số hóa. Nói tóm lại, phần mềm sẽ trở thành công cụ tăng cường cốt lõi. 

Ví dụ như trường hợp iPhone của Apple, sự khác biệt không chỉ đến ở phần cứng mà chính hệ sinh thái và các ứng dụng đã nâng cao khả năng của thiết bị.

Vì vậy, đứng từ góc nhìn về sản phẩm, phần cứng ngày càng được nâng cao hơn so với mặt phần mềm. Đồng thời, tư duy về sản phẩm của các công ty cũng đã thay đổi ngay từ khi bắt đầu.

Các công ty dựa trên phần mềm và số hóa để có thể tự mình thu thập những phản hồi sớm của khách hàng, do đó cho phép phản hồi của khách hàng như một yếu tố quan trọng của toàn bộ chu trình phát triển sản phẩm.

Khi công nghệ chưa phát triển, các công ty đã chi hàng tỷ đồng ngân sách để tung ra thị trường, sản phẩm, nhưng chỉ nhận lại rất ít phản hồi của khách hàng. Trong kỷ nguyên số, phản hồi của khách hàng được tích hợp vào vòng đời phát triển sản phẩm. 

Điều đó dẫn đến việc ra mắt sản phẩm ngày càng nhanh hơn, điều này cũng thay đổi cách marketing.

Trong cách tiếp cận MVP cổ điển, vòng lặp [xây dựng, đo lường, học hỏi] phải rất nhanh chóng và nó phải dẫn đến cái gọi là sản phẩm / thị trường phù hợp .

Khi internet tạo ra khả năng thu thập phản hồi của khách hàng sớm và khi toàn bộ quy trình ngày càng trở nên ít tốn kém hơn, các phương pháp tiếp cận tinh gọn cũng đã phát triển để thu thập phản hồi từ khách hàng càng sớm càng tốt. 

Từ xây dựng -> giới thiệu -> bán, đến giới thiệu -> bán -> xây dựng, các phương pháp tiếp cận tinh gọn ngày càng gọn hơn. 

Và thời kì khách hàng là trung tâm và sự ám ảnh của khách hàng đã phát triển:

Toàn bộ sự thay đổi này đã làm đảo lộn nhiều thứ. Từ các kế hoạch kinh doanh phức tạp, chúng tôi chuyển sang mô hình kinh doanh , như một công cụ thử nghiệm, cho phép các doanh nhân thu thập phản hồi liên tục.

Triết lý kinh doanh lấy khách hàng làm trung tâm, các mô hình kinh doanh đã trở thành công cụ tư duy hiệu quả, để thể hiện một doanh nghiệp và chiến lược kinh doanh chỉ trên một trang giấy.

Các thành tố chính trong Business Model Canvas hay Business Model Map đều xoay quanh khái niệm giải pháp giá trị và cách gắn kết các thành tố lại với nhau. 

Và từ chuỗi cung ứng, chúng tôi chuyển sang chuỗi giá trị khách hàng. Nơi hầu hết các mô hình kinh doanh số đã được biết đến trong việc thu thập phản hồi của khách hàng theo nhiều cách.

Do đó, chiến lược kinh doanh được hình thành trong kỷ nguyên số đã phát triển thêm khái niệm về triết lý lấy khách hàng làm trung tâm

Các học giả, tiếp đến là các học viên, chuyển sang các phương pháp tiếp cận lấy khách hàng làm trung tâm hơn [Business Model Canvas, Business Model Map]

Nguồn gốc của sự thay đổi tư duy bắt nguồn từ việc phân phối và tối ưu hóa ở phía nhà cung cấp. Để ngay từ đầu đã tối ưu hóa về mặt nhu cầu hoặc cách xây dựng sản phẩm theo cách mà mọi người muốn thì đây là câu thần chú mới.

Không có kế hoạch kinh doanh vĩ đại nào cả, chỉ cần thử nghiệm nhiều vào, lặp lại và tiếp tục thử nghiệm. 

Trong bối cảnh mới này, chúng ta có thể hiểu chiến lược được phát triển bởi các bên liên quan và mô hình kinh doanh đã trở thành công cụ chiến lược quan trọng nhất. 

Chiến lược kinh doanh có phải là một khoa học không?

Chiến lược kinh doanh là một nghệ thuật hơn là một khoa học. Tóm lại, một chiến lược kinh doanh bắt đầu với một loạt các giả định về thế giới kinh doanh trông như thế nào trong một khoảng thời gian nhất định và đối với một đối tượng nhất định là con người.

Những giả định đó có thành công hay không sẽ phụ thuộc rất nhiều vào một số yếu tố.

Ví dụ, vào cuối những năm 1990 khi internet phát triển, các công ty khởi nghiệp đã đưa ra ý tưởng cách mạng hóa nhiều dịch vụ. Trong khi những ý tưởng đó dường như có ý nghĩa, chúng đã hoàn toàn vụt tắt và nhiều công ty khởi nghiệp đã thất bại ngay từ giai đoạn bong bóng dot-com.

Trong nhận thức sâu sắc, một số khía cạnh nhất định của bong bóng đó đã xuất hiện [như gian lận hoặc âm mưu], nói chung, một số ý tưởng mà các công ty khởi nghiệp nhận được tài trợ dường như có tầm nhìn xa và ngạc nhiên là 10 năm sau thì họ hoạt động [xem DoorDash, hoặc Instacart, có liên quan đến sự phá sản của Webvan]. 

Ví dụ: một số công ty khởi nghiệp đã cố gắng cung cấp tính năng phát trực tuyến theo yêu cầu trên internet [mà ngày nay chúng ta gọi là Netflix ]. Những ý tưởng đó được chứng minh từ rất sớm.

Chúng đều có lý nhưng từ quan điểm thương mại thì không. Vì vậy, nếu chúng ta sử dụng phương pháp khoa học, một khi những giả định đó đã được chứng minh là sai trong thế giới thực, chúng ta sẽ loại bỏ chúng.

Tuy nhiên, những giả định đó đã được chứng minh là sai, trong khoảng thời gian đó, với hoàn cảnh lúc đó, chứ không phải thời điểm hiện tại.

Mặc dù chúng ta có thể sử dụng quy trình tìm hiểu 1 cách khoa học trong chiến lược kinh doanh, nhưng thật khó để nói rằng đó là một “khoa học có tính di truyền”.

Vậy công dụng của chiến lược kinh doanh là gì? Theo tôi, chiến lược kinh doanh hữu ích vì ba lý do chính:

• Tập trung: chọn 1 con đường đi cụ thể.
• Tầm nhìn: có mục tiêu chiến lược dài hạn.
• Tính khả thi về mặt thương mại: tạo ra một doanh nghiệp bền vững.

Những ý tưởng sẽ trở thành một mô hình kinh doanh, thực thi chiến lược kinh doanh. Điều này không có nghĩa là những ý tưởng đã trở thành một mô hình kinh doanh và đưa ra thực tế sẽ luôn thành công

Khi thị trường phát triển, thì bạn sẽ cần phải điều chỉnh và điều chỉnh mô hình kinh doanh để phù hợp với các tình huống phát triển mới, giống như một ván bài, bạn cũng cần phải đặt cược vào một mô hình kinh doanh mới.

Đọc thêm: 3 Bẫy chiến lược

Thiên lệch kẻ sống sót [Survivorship bias]

Thiên lệch kẻ sống sót [Survivorship bias] là một hiện tượng mà những gì không nhìn thấy được [vì đã tuyệt chủng] không tính toán được khi phân tích quá khứ. Nói tóm lại, phân tích này được dựa trên những gì có thể nhìn thấy được.

Lỗi này xảy ra trong bất kỳ lĩnh vực nào và trong kinh doanh, chúng ta cũng có thể bị lừa bởi điều đó. Nói tóm lại, khi chúng ta phân tích quá khứ, chúng ta làm điều đó trong nhận thức muộn màng. Điều đó khiến chúng ta chọn những thứ còn sót lại và cho rằng những thứ đó mang những đặc điểm thành công mà chúng ta đang tìm kiếm.

Ví dụ, hoạt động giống kiểu như Amazon hoặc Google thì đã tồn tại hàng trăm công ty, nếu không kể đến là hàng nghìn công ty đã thất bại, với cùng một loại “các đặc tính thành công” của Amazon hoặc Google.

Vậy tại sao chúng ta lại phân tích các công ty thành công ngay từ đầu? bởi vì một số lý do: 

• Những công ty thành công đó đã trở thành những người gác cổng siêu đẳng [Super Gatekeepers] cho hàng tỷ người: một chiến lược tiếp cận thị trường cho các công ty khởi nghiệp sẽ cần có khả năng tận dụng các quy trình số hóa hiện có để tiếp cận các khách hàng chính .
• Mô hình hóa và thử nghiệm: một điểm chính khác là về việc mô hình hóa hoạt động kinh doanh rồi cho các doanh nghiệp khác mượn vài phần, để xem sẽ có bao nhiêu phần phù hợp. Bằng cách mượn các phần cần thiết, bạn có thể xây dựng mô hình kinh doanh của riêng mình, nhưng điều đó đòi hỏi phải thử nghiệm rất nhiều. 
• Thử nghiệm rủi ro [Skin in the game testing]: do đó, các mô hình kinh doanh trở thành công cụ chính để thử nghiệm, nơi có thể sử dụng phản hồi của khách hàng thực tế [không phải khảo sát hay ý kiến ​​mà là hành động] và kiểm tra các giả thuyết, giả định. Khi có thể bán được sản phẩm của mình, khi mọi người tiếp tục quay lại với nền tảng hoặc dịch vụ, không có cách nào tốt nhất để kiểm tra các giả định ngoài cách đo lường các hành động đó. 

Đọc thêm: 5 câu hỏi hoạch định chiến lược

Hiệu ứng Lindy và lão hóa ngược

Trong cuốn sách Antifragile của Nicholas Nassim Taleb đã phổ biến một khái niệm gọi là Hiệu ứng Lindy. Nói một cách đơn giản, Hiệu ứng Lindy nói rằng trong công nghệ [hoặc bất cứ lĩnh vực nào mà không có hiện tượng “già” đi] thì mọi thứ sẽ lão hóa ngược.

Vì vậy, tuổi thọ thay vì giảm dần theo độ tuổi, thì nó lại kéo dài ra. Do đó, một công nghệ đã tồn tại được hai nghìn năm, thì nó có tuổi thọ thêm một nghìn năm nữa.

Đó là quy tắc may rủi có tính xác suất hoạt động trên mức trung bình. Vì vậy, nếu một công nghệ [ví dụ như Internet] đã ở lại với chúng ta trong hai mươi năm, điều đó không có nghĩa là chúng ta chỉ có thể sống thêm ít nhất hai mươi năm nữa. Nhưng khi Internet đã chứng tỏ được sự thành công, Hiệu ứng Lindy có thể không được áp dụng.

Nói tóm lại, khi chúng ta có thêm thông tin về một hiện tượng, Hiệu ứng Lindy có thể mất đi tính liên quan. Ví dụ, nếu bạn biết một người hai mươi tuổi đang bị bệnh nan y, bạn không thể mong đợi gì đến bảng tuổi thọ trung bình. Vì vậy, bạn sẽ phải dựa vào thông tin đó để tìm hiểu các thông tin tiếp theo.

Các chiến lược mất nhiều năm để triển khai đầy đủ

Đó là năm 2006, khi Tesla, cùng với người đồng sáng lập Martin Eberhard, tung ra một chiếc xe thể thao phá vỡ sự cân bằng giữa hiệu suất cao và tiết kiệm nhiên liệu. 

Tesla trong vài năm đã xây dựng một chiếc xe thể thao điện để sẵn sàng bán ra thị trường, cuối cùng đã thành công.

Như Elon Musk đã giải thích trong năm 2012: “Năm 2006, kế hoạch của chúng tôi là chế tạo một chiếc xe thể thao điện, sau đó là một chiếc sedan chạy bằng điện giá cả phải chăng và giảm sự phụ thuộc vào dầu… phân phối Model S là một phần quan trọng trong kế hoạch đó và thể hiện sự chuyển đổi của Tesla thành một nhà sản xuất ô tô hàng loạt và là công ty sản xuất ô tô hấp dẫn nhất thế kỷ 21 ”.   

Điều thú vị của một chiến lược biến thành một công ty thành công là có thể mất nhiều năm để triển khai và dường như chỉ hiển nhiên trong nhận thức muộn màng.

Điều này có liên hệ với mô hình kinh doanh chuyển tiếp.

Nhiều công ty, trước khi bắt đầu hoàn chỉnh chiến lược kinh doanh, phải qua một giai đoạn mà khả năng mở rộng thấp và quy mô thị trường thấp, mặc dù vậy sẽ giúp họ có được những gặt hái ban đầu. 

Một mô hình kinh doanh chuyển tiếp chứng minh được tính khả thi, nó giúp công ty định hình tầm nhìn dài hạn, trong khi xây dựng chiến lược thì khác với chiến lược dài hạn.

Mô hình kinh doanh chuyển tiếp sẽ đảm bảo sự tồn tại. Nó sẽ giúp hoàn thiện hơn nữa chiến lược dài hạn và nó cũng sẽ kiểm chứng thực tế qua cách hoạt động. 

Khi mô hình kinh doanh chuyển tiếp thể hiện được tính khả thi, công ty chuyển sang thực hiện chiến lược dài hạn.

Khi chiến lược kinh doanh được triển khai, trong nhiều năm, nó trở nên rõ ràng và hiển nhiên, nhưng không ai có thể thực hiện được.

Khi Netflix chuyển từ cho thuê DVD sang phát trực tuyến. Cho thuê DVD là mô hình kinh doanh chuyển tiếp đã giúp Netflix duy trì hoạt động kinh doanh ngay từ đầu.

Tuy nhiên, khi Netflix chuyển từ DVD sang phát trực tuyến, rõ ràng nó đã phải thay đổi chiến lược. Trên thực tế, nó đang triển khai chiến lược dài hạn, trên cơ sở của mô hình kinh doanh chuyển đổi. 

Lưu ý: Các khung hoạt động cho đến khi đột nhiên chúng không hoạt động

Khi bạn “vấp” phải một “công thức kinh doanh”, bạn không thể dừng lại ở đó. Với công thức kinh doanh đó, nếu bạn may mắn thì bạn sẽ thành công trong dài hạn. Tuy nhiên, khi ngày càng có nhiều người phát hiện ra, thì sẽ mất tính thiết thực. Và vấn đề như là một nhân vật phản diện. Mọi thứ hoạt động trong nhiều năm cho đến khi chúng đột nhiên không hoạt động nữa.

Chúng ta sẽ thấy một số khuôn khổ, nhưng những thỏa thuận thực sự không phải là một khuôn khổ mà là quá trình điều tra khiến chúng ta khám phá ra những khuôn khổ đó. Nói tóm lại, giá trị nằm trong quá trình khám phá lặp đi lặp lại chứ không đơn giản là chỉ khám phá có 1 lần. Một khám phá khi lan truyền nó sẽ bị mất giá trị.

Nắm vững quy trình chiến lược kinh doanh

Không có một cẩm nang kinh doanh nào mà có thể áp dụng cho tất cả các tình huống. Một số case study được đề cập trong bài viết chủ yếu là các công ty đã thống trị trên thị trường công nghệ trong thập kỷ qua và hơn thế nữa. Trong khi cẩm nâng được thực hiện trong thời gian này bởi các công ty đó.

Điều đó không có nghĩa là bạn nên làm theo cẩm nang mà họ viết. Nếu có, bạn sẽ cần phải tìm ra của riêng bạn. Vì vậy, điều quan trọng là quá trình đằng sau việc tìm kiếm cẩm nang kinh doanh của bạn và hy vọng rằng hướng dẫn này sẽ truyền cảm hứng cho bạn và cung cấp cho bạn một số ý tưởng hay về cách phát triển quy trình chiến lược kinh doanh của riêng bạn!

Đọc thêm: Xây dựng chiến lược kinh doanh hiệu quả với 9 bước đơn giản

Các Case study điển hình về chiến lược kinh doanh

Bây giờ chúng ta sẽ xem xét một vài nghiên cứu điển hình về các công ty mà tại thời điểm viết bài này đang đóng một vai trò quan trọng trong thế giới kinh doanh.

• Chiến lược kinh doanh của Alibaba
• Chiến lược kinh doanh của Amazon
• Chiến lược kinh doanh của Apple
• Chiến lược kinh doanh Airbnb
• Chiến lược kinh doanh của Baidu
• Đặt trước chiến lược kinh doanh
• Chiến lược kinh doanh DuckDuckGo
• Chiến lược kinh doanh của Google [Alphabet]

Bản chất của một mô hình kinh doanh là gì?

Phân biệt giữa chiến lược kinh doanh và mô hình kinh doanh là rất quan trọng. Hình dưới đây là tóm tắt các yếu tố chính của bất kỳ doanh nghiệp nào trong cũng cần phải có:

Trong bài viết này, bạn sẽ khám phá ra chiến lược kinh doanh của mỗi công ty, nắm được bản chất của mô hình kinh doanh sẽ giúp chúng ta tìm thấy chiến lược kinh doanh.

Chiến lược kinh doanh của Alibaba

Bản chất mô hình kinh doanh của Alibaba: Cửa hàng trực tuyến tận dụng các trang thương mại điện tử để thực hiện chiến lược kiếm tiền và phân phối

Trong báo cáo thường niên của Alibaba năm 2017:

Chúng tôi có được doanh thu từ bốn mảng kinh doanh của mình: thương mại giữ vai trò cốt lõi, điện toán đám mây, truyền thông và giải trí kỹ thuật số, các sáng kiến ​​đổi mới và các mảng khác. Doanh thu phần lớn đến từ mảng thương mại, chiếm 85% tổng doanh thu của chúng tôi trong năm tài chính 2017, trong khi điện toán đám mây, truyền thông kỹ thuật số và giải trí, các sáng kiến ​​đổi mới và các mảng khác đóng góp 4%, 9% và 2%, tương ứng. Mảng thương mại thì chủ yếu từ các hoạt động dịch vụ tiếp thị trực tuyến . 

Alibaba, giống như Amazon, đã trở thành “cửa hàng bán mọi thứ” ở Trung Quốc. Nó đã tận dụng thành công lợi thế của mình để xây dựng các nền tảng truyền thông khác [Youku Todou và UCWeb]. Mô hình kinh doanh thương mại điện tử đã trở nên khá phổ biến kể từ khi internet bắt đầu phổ biến.

Từ mô hình kinh doanh đó, những gã khổng lồ công nghệ như Amazon, eBay và Alibaba đã phát triển lên.

Tầm nhìn, sứ mệnh và giá trị cốt lõi của Alibaba

Chiến lược Kinh doanh của Alibaba bắt đầu từ các giá trị cốt lõi được xác định trong báo cáo hàng năm của nó là:

• Khách hàng là trên hết: “Lợi ích của cộng đồng người tiêu dùng, người bán và doanh nghiệp phải là lợi ích đầu tiên của chúng tôi”
• Làm việc nhóm: “Chúng tôi tin rằng làm việc nhóm cho phép những người bình thường đạt được những điều phi thường.”
• Chớp thời cơ Trong thế giới đang thay đổi nhanh chóng này, chúng ta phải linh hoạt, đổi mới và sẵn sàng thích ứng với các điều kiện kinh doanh mới để duy trì tính bền vững và sức sống trong hoạt động kinh doanh của mình.”
• Chính trực“Chúng tôi mong đợi nhân viên của chúng tôi duy trì các tiêu chuẩn cao nhất về tính trung thực và thực hiện các cam kết của họ.”
• Niềm đam mê“Chúng tôi mong muốn mọi người tiếp cận mọi thứ với sự nhiệt huyết và không bao giờ từ bỏ những gì họ tin là đúng.”
• Cam kết“Những nhân viên kiên trì và xuất sắc sẽ được khen thưởng xứng đáng. Không nên coi đó là điều hiển nhiên vì chúng tôi khuyến khích mọi người “làm việc vui vẻ và sống nghiêm túc”.

Sứ mệnh của Alibaba là “giúp dễ dàng kinh doanh ở mọi nơi ” và tầm nhìn của họ là “xây dựng cơ sở hạ tầng thương mại trong tương lai… một công ty có tuổi thọ ít nhất 102 năm”.

Để tầm nhìn đó được thực hiện, họ có ba bên liên quan chính: người dùng, người tiêu dùng và người bán. Tập trung vào “ít nhất 102 năm” có vẻ là những từ ngữ sáo rỗng, nhưng những từ đó rất quan trọng vì loại mục tiêu này giúp bạn giữ được tầm nhìn dài hạn trong khi thực hiện các kế hoạch ngắn hạn.

Không có gì lạ khi những người sáng lập đặt ra những tầm nhìn như vậy, vì chúng giúp giữ cho công ty đi đúng hướng về lâu dài. Và đây là nơi khởi đầu cho một chiến lược kinh doanh. Tất cả các mô hình kinh doanh do Alibaba thiết kế sẽ tuân theo tầm nhìn, sứ mệnh và các giá trị mà họ hướng tới để tạo ra trong dài hạn.

Hệ sinh thái Alibaba và giải pháp giá trị

Những yếu tố này đã tạo ra một hệ sinh thái bao gồm “người tiêu dùng, thương gia, thương hiệu, nhà bán lẻ, các doanh nghiệp khác, nhà cung cấp dịch vụ bên thứ ba và các đối tác liên minh chiến lược”.

Như Alibaba đã chỉ ra trong báo cáo hàng năm của mình “hệ sinh thái của chúng tôi có các hiệu ứng mạng lưới tự củng cố mạnh mẽ, mang lại lợi ích cho những người tham gia khác nhau, những người lần lượt đầu tư vào sự phát triển và thành công của hệ sinh thái của chúng tôi.”

Hiệu ứng mạng là một thành phần quan trọng cho sự thành công của thị trường. Để cung cấp cho bạn một ý tưởng, càng có nhiều người mua tham gia vào nền tảng, thì công cụ đề xuất của Alibaba sẽ càng có thể đề xuất các mặt hàng có liên quan để mua cho khách hàng và đồng thời càng có nhiều người bán tham gia, mang lại cơ hội kinh doanh ngày càng lớn .

Để duy trì cho những hiệu ứng mạng này là một yếu tố quan trọng của thành công lâu dài nhưng cũng là một trong những thách thức lớn nhất của bất kỳ thị trường nào muốn trở nên có giá trị.

Mặc dù bản chất rằng Alibaba đang kinh doanh trong thị trường thương mại trực tuyến, công ty cũng có một vài mô hình kinh doanh đang vận hành và chiến lược kinh doanh mà cốt lõi của nó được phát triển một cách nhanh chóng.

Nguồn : Báo cáo thường niên của Alibaba

Do đó, thương mại cốt lõi đã giúp Alibaba có thể xây dựng một nhóm “công ty trong một tổng công ty” hoàn toàn mới. Từ giải trí và truyền thông kỹ thuật số, dịch vụ hậu cần, thanh toán, dịch vụ tài chính và dịch vụ điện toán đám mây với Alibaba Cloud.

Như vậy, từ một mô hình kinh doanh trực tuyến thành công hiện có, Alibaba đã mở rộng sang nhiều lĩnh vực khác. Và chiến lược kinh doanh trong tương lai của nó tập trung vào việc phát triển, nuôi dưỡng và phát triển hệ sinh thái.

Chính xác hơn, mục tiêu chiến lược dài hạn của họ là “phục vụ hai tỷ người tiêu dùng trên khắp thế giới và hỗ trợ mười triệu doanh nghiệp hoạt động có lãi trên nền tảng của họ”

Để đạt được điều đó, Alibaba đang tập trung vào ba hoạt động chính:

• Toàn cầu hóa
• Mở rộng ra vùng nông thôn
• Big data và điện toán đám mây

Đối với các hoạt động thương mại cốt lõi của mình, Alibaba đã thiết kế một giải pháp giá trị xoay quanh một số trụ cột:

• Sự lựa chọn rộng rãi: danh sách tham gia đạt hơn 1,5 tỷ tính đến ngày 31 tháng 3 năm 2018
• Thuận tiện: trải nghiệm liền mạch mọi lúc, mọi nơi từ trực tuyến và trực tiếp
• Trải nghiệm hấp dẫn, được cá nhân hóa: các đề xuất mua sắm được cá nhân hóa và cơ hội gắn kết xã hội
• Đáng đồng tiền: giá cả cạnh tranh được cung cấp thông qua mô hình kinh doanh trên thị trường
• Chất lượng người bán: hệ thống đánh giá và xếp hạng để giữ chất lượng người bán cao
• Sản phẩm đích thực: xếp hạng chất lượng của người bán, chính sách hoàn tiền và trả lại rõ ràng và hệ thống ký quỹ Alipay

Từ giải pháp giá trị đó, Alibaba đã có thể phát triển khách hàng nền nảng của mình và cung cấp các sản phẩm ngày càng rộng hơn, cho đến khi mở rộng sang lĩnh vực kinh doanh dịch vụ và điện toán đám mây.

Chiến lược kinh doanh của Amazon

Bản chất mô hình kinh doanh của Amazon: Mô hình phân phối trên Thương mại điện tử và kiếm tiền nhờ vào việc tận dụng cơ sở hạ tầng độc quyền để cung cấp dịch vụ của bên thứ ba

Bắt đầu vào năm 1994 với tư cách là một cửa hàng sách, Amazon nhanh chóng mở rộng và trở thành cửa hang bán mọi thứ. Trong khi mô hình kinh doanh cốt lõi của công ty dựa trên cửa hàng trực tuyến. Amazon đã khai trương các cửa hàng vật lý của mình, đã tạo ra doanh thu hơn 5 tỷ đô la vào năm 2017.

Amazon Prime [dịch vụ đăng ký] cũng đóng một vai trò quan trọng trong mô hình kinh doanh tổng thể của Amazon, vì nó khiến khách hàng chi tiêu nhiều hơn và trung thành hơn với nền tảng này.

Bên cạnh đó, công ty cũng có cơ sở hạ tầng điện toán đám mây được gọi là AWS, công ty hàng đầu thế giới và là doanh nghiệp có tỷ suất lợi nhuận cao. Amazon cũng có một mảng kinh doanh quảng cáo trị giá vài tỷ đô la.

Do đó, mô hình kinh doanh hỗn hợp của Amazon trông giống như nhiều công ty trong một. Amazon đo lường thành công của mình thông qua nỗi ám ảnh về trải nghiệm của khách hàng, giảm giá, cơ sở hạ tầng công nghệ ổn định và tạo dòng tiền tự do.

Do đó, mặc dù trong suy nghĩ của hầu hết mọi người, Amazon là “cửa hàng mọi thứ” trên thực tế, việc tạo ra doanh thu của họ cho chúng ta thấy rằng họ đã trở thành một tổ chức phức tạp hơn, cũng có một phần doanh thu từ quảng cáo và dịch vụ của bên thứ ba.

Ví dụ, Amazon cũng là thành phần chủ chốt với AWS của mình, trong không gian điện toán đám mây. Và cũng là đối tác chính trong không gian quảng cáo kỹ thuật số, cùng với Google và Facebook :

Amazon đã đầu tư rộng rãi vào cơ sở hạ tầng công nghệ của mình từ những năm 2000, và cuối cùng nó đã trở thành một thành phần quan trọng trong mô hình kinh doanh của họ.

Đọc: Mô hình kinh doanh của Amazon

Tầm nhìn, sứ mệnh và giá trị cốt lõi của Amazon

Jeff Bezos bị ám ảnh bởi “ngày đầu tiên”, như ông nói, “ngày thứ hai là sự đình trệ. Ngày tiếp theo là sự không liên quan. Tiếp theo là sự suy sụp đau đớn tột cùng. Tiếp theo là cái chết. Và đó là lý do tại sao nó luôn là Ngày thứ nhất. “

Tất cả bắt đầu từ đó, và để đạt được điều đó, Jeff Bezos đã nêu bật một vài giá trị cốt lõi tạo nên văn hóa và tầm nhìn của Amazon :

• Nỗi ám ảnh của khách hàng.
• Resist proxies [phản bác]
• Nắm bắt các xu hướng bên ngoài.
• Ra quyết định tốc độ cao.

Như đã chỉ ra bởi Amazon, “khi Amazon.com ra mắt vào năm 1995, nó với sứ mệnh“ trở thành công ty lấy khách hàng làm trung tâm nhất trên Trái đất, nơi khách hàng có thể tìm và khám phá bất cứ thứ gì họ có thể mua trực tuyến và nỗ lực cung cấp khách hàng giá thấp nhất có thể. ” 

Mục tiêu này vẫn tiếp tục cho đến ngày nay, nhưng khách hàng của Amazon hiện nay là trên toàn thế giới và đã phát triển để bao gồm hàng triệu Người tiêu dùng, Người bán, Người sáng tạo nội dung và Nhà phát triển & Doanh nghiệp. Mỗi nhóm này có những nhu cầu khác nhau và chúng tôi luôn làm việc để đáp ứng những nhu cầu đó, đổi mới các giải pháp để làm cho mọi thứ dễ dàng hơn, nhanh hơn, tốt hơn và tiết kiệm chi phí hơn ”.

Trong trường hợp này, sứ mệnh của Amazon cũng giống như một tuyên bố về tầm nhìn. Dù bạn muốn gọi nó là gì, thì thông tin đầu vào này là điều khiến một công ty tìm kiếm các mục tiêu dài hạn để giữ cho công ty đi đúng hướng. Tất nhiên, điều đó không có nghĩa là một tuyên bố về tầm nhìn và sứ mệnh được xây dựng tốt là tất cả những gì quan trọng để thành công trong kinh doanh.

Tuy nhiên, đó là điều giúp bạn tiếp tục khi mọi thứ dường như trở nên tồi tệ. Amazon chuyển từ một cửa hàng sách trực tuyến sang cửa hàng từ A-đến-Z, nó vẫn giữ nguyên sứ mệnh của mình trong khi mở rộng quy mô.

Bắt đầu từ một ý tưởng, sau đó mở rộng quy mô

Thật thú vị khi nhận thấy cách các doanh nghiệp phát triển dựa trên khả năng mở rộng quy mô thương mại của họ. Khi Amazon bắt đầu như một cửa hàng sách, điều đó có ý nghĩa vì một số lý do, trải dài từ hậu cần đến chế độ định giá và các chi tiết cụ thể trong ngành.

Tuy nhiên, khi Amazon chứng minh rằng internet có thể khả thi về mặt thương mại, nó đã không chờ đợi, nó đã phát triển nhanh chóng. Từ âm nhạc đến bất cứ thứ gì khác, điều đó không xảy ra trong một sớm một chiều, nhưng nó đã diễn ra nhanh chóng. Do đó, đây là cách sứ mệnh của Amazon chuyển từ “bất kỳ cuốn sách nào trên thế giới” sang “bất kỳ thứ gì từ A – Z”.

Đây không phải là một chiến lược phù hợp với tất cả. Amazon đã chọn tăng trưởng nhanh chóng, tương tự như một quy trình chớp nhoáng vì tăng trưởng tích cực là một cách để bảo toàn chính nó. Nếu Amazon không phát triển nhanh chóng như vậy, thì nó có thể không còn nữa. Phương pháp ngược lại với loại chiến lược này là những công ty startup nhỏ, có lợi nhuận ngay lập tức và tự bền vững.

Tạo giá trị phi tập trung và phân tán: kỷ nguyên của nền tảng và hệ sinh thái.

Trước khi chúng ta tiếp tục, tôi muốn nhấn mạnh một vài yếu tố chính để hiểu sâu hơn về cả mô hình kinh doanh của Amazon và Alibaba cũng như chiến lược của họ.

Trước khi số hóa cho thấy khả năng sử dụng và thương mại của họ, hầu hết các quá trình tạo ra giá trị đã được nội bộ hóa. Điều đó có nghĩa là các công ty phải sử dụng các nguồn lực khổng lồ để tạo ra giá trị dọc theo chuỗi đó.

Điều đó đã thay đổi khi số hóa cho phép phân phối quá trình tạo giá trị. Điều này thậm chí còn rõ ràng hơn trong trường hợp của các nền tảng và thị trường như Amazon và Alibaba. Ví dụ, trước đây quá trình xem xét và đảm bảo chất lượng sẽ được thực hiện một cách tập trung bằng cách đảm bảo rằng việc cung cấp tuân thủ các nguyên tắc về chất lượng của công ty.

Bằng cách giới thiệu các hệ thống đánh giá phân tán, trong đó người dùng cuối kiểm tra sự tuân thủ chất lượng, cho phép các công ty như Alibaba và Amazon tạo ra các hiệu ứng mạng, nơi càng nhiều người dùng làm giàu nền tảng bằng những đánh giá đó thì nền tảng càng có giá trị. Tuy nhiên, đối với vấn đề đó, vai trò chính của nền tảng sẽ là chống spam và những hành động cố gắng đánh lừa hệ thống.

Ngoài ra [chống spam là một nhiệm vụ đầy thách thức] tất cả phần còn lại được quản lý ở cấp độ phi tập trung và việc tạo ra giá trị xảy ra khi ngày càng có nhiều người dùng đánh giá các sản phẩm và dịch vụ trên các nền tảng đó. Ở đây chúng tôi đang đề cập đến hệ thống đánh giá, nhưng nó hầu như áp dụng cho bất kỳ khía cạnh nào của một nền tảng.

Amazon trong nhiều năm đã cho phép bên thứ ba giới thiệu các cửa hàng của họ trên nền tảng của Amazon, trong khi họ vẫn giữ hàng tồn kho. Điều này có nghĩa là một hệ thống hàng tồn kho được thuê ngoài và phân phối, trải dài từ phía cung cấp.

Do đó, nhà cung cấp không chỉ làm cho nền tảng có giá trị hơn bằng cách tạo ra các dịch vụ hấp dẫn. Nhưng nó cũng cũng thành công hơn trong việc đem lại nhiều giá trị hơn từ quan điểm hoạt động, bằng cách cho phép một hệ thống kiểm kê tốt hơn và nhanh chóng.

Do đó, khía cạnh quan trọng cần hiểu trong kỷ nguyên kỹ thuật số là việc tạo ra giá trị phi tập trung, làm cho quá trình tạo giá trị ít tốn kém hơn cho một tổ chức, có giá trị hơn đối với người dùng cuối và có thể mở rộng hơn do nó được hưởng lợi từ các hiệu ứng mạng.

Làm thế nào để phân quyền tạo ra giá trị? Nhiều mô hình kinh doanh giống nền tảng đã tận dụng một số khía cạnh:

• Nội dung do người dùng tạo [Quora, Facebook , Instagram]
• Hệ thống kiểm kê phân tán [Amazon , Alibaba]
• Mạng lưới ngang hàng [Airbnb , Uber]

Điều này ngụ ý một sự thay đổi mô hình. Khi bạn bắt đầu suy nghĩ về nền tảng, bạn sẽ không cần nhiều người quan tâm từng khía cạnh của nó nữa.

Thay vào đó, bạn sẽ cần hiểu cách thức tạo ra giá trị có thể được thuê ngoài trong một cộng đồng nào đó và đảm bảo rằng nền tảng này luôn dẫn đầu ở một số khía cạnh.

Ví dụ, Amazon và Alibaba phải đảm bảo hệ thống đánh giá của họ không bị bất công. Airbnb phải đảm bảo an toàn trong các hoạt động tương tác giữa chủ nhà với khách và ngược lại. Quora phải đảm bảo giữ cho cỗ máy câu hỏi của mình tiếp tục tạo ra các câu hỏi có liên quan để người dùng trả lời [phía nhà cung cấp].

Nếu bạn nắm bắt được yếu tố này của một nền tảng, bạn đang trên đà hiểu rõ cách xây dựng một nền tảng hoặc thị trường thành công.

Chiến lược kinh doanh của Apple

Mô hình kinh doanh cốt lõi của Apple: Công ty kinh doanh sản phẩm tận dụng chiến lược kinh doanh khóa chặt vào hệ thống, cụ thể là chiến lược “dao cạo ngược” và “lưỡi dao”

Apple bán sản phẩm của mình và bán lại các sản phẩm của bên thứ ba tại hầu hết các thị trường lớn, bán trực tiếp cho người tiêu dùng và các doanh nghiệp vừa và nhỏ thông qua các cửa hàng bán lẻ và trực tuyến cũng như đội ngũ bán hàng trực tiếp của mình.

Công ty cũng sử dụng nhiều kênh phân phối gián tiếp, chẳng hạn như nhà cung cấp dịch vụ mạng di động bên thứ ba, người bán buôn, người bán lẻ và đại lý bán lẻ giá trị gia tăng. Trong năm 2017, doanh thu thuần của Công ty thông qua các kênh phân phối trực tiếp và gián tiếp lần lượt chiếm 28% và 72% tổng doanh thu thuần.

Nhiều người khi nhìn vào iPhone, hay những sản phẩm trước đây mà Apple đã ra mắt thành công trong thập kỷ trước và cho rằng thành công của họ là nhờ những sản phẩm đó. Trên thực tế, trong suốt nhiều năm, Apple đã tuân theo chiến lược tập trung vào năm yếu tố chính:

• Thương hiệu mạnh
• Sản phẩm được thiết kế đẹp mắt
• Sự đổi mới, phát triển về công nghệ
• Phân phối mạnh mẽ
• Khóa chặt vào hệ thống

Nói tóm lại, Apple có thể bán iPhone với giá cao hơn bởi vì nó áp dụng chiến lược “lưỡi dao cạo ngược và lưỡi dao”. Chiến lược này ngụ ý quyền truy cập miễn phí vào Hệ sinh thái của Apple [ví dụ: iTunes và Apple Store].

Điều đó làm cho toàn bộ trải nghiệm thông qua các thiết bị của Apple trở nên vô cùng quý giá. Nhờ trải nghiệm đó, nhận thức về các sản phẩm cao cấp, cùng với hệ thống phân phối đáng tin cậy, sẽ minh chứng cho mức giá cao cấp của Apple .

Cuối năm 2018 và đầu năm 2019, Apple đã trải qua chu kỳ bán hàng chậm hơn, cụ thể là sản phẩm iPhone. Công ty cũng tuyên bố sẽ ngừng cung cấp báo cáo số lượng sản phẩm bán được cũng như một số liệu quan trọng trong báo cáo tài chính. Đây là một sự thay đổi đáng kể.

Do doanh số bán iPhone chậm chạp trong quý cuối cùng của năm 2018, các bài viết và mọi người trên thế giới đã bắt đầu loan tin về sự sụp đổ của Apple. Đúng là Apple rất phụ thuộc vào iPhone của mình. Tuy nhiên, toàn bộ thị trường điện thoại thông minh có thể sẽ trì trệ trong những năm tới.

Do đó, thành công trong tương lai của Apple không thể được đo lường bằng những góc nhìn của những năm về trước. Câu hỏi thực sự là: sản phẩm nào mà Apple sẽ có thể ra mắt thành công?

Và hãy nhớ rằng, nó không chỉ về sản phẩm. Công thức của Apple được tóm tắt ở trên có thể được lặp đi lặp lại. Nhưng nó không phải là một công thức đơn giản. Chiến lược khóa chặt vào hệ thống của Apple đã kiểm soát tốt trải nghiệm của người dung, như vậy là khá thành công trong thập kỷ qua. Điều đó có thể không xảy ra trong tương lai, với sự gia tăng của nhiều cơ sở hạ tầng phi tập trung hơn.

Đối với vấn đề đó, Amazon có thể đang chuyển từ mô hình lưỡi dao ngược sang mô hình lưỡi dao cạo:

Đối với mô hình nền tảng là dịch vụ:

Điều này không có gì đáng ngạc nhiên, vì kinh doanh dịch vụ có một số lợi thế hấp dẫn:

• Biên lợi nhuận cao
• Nguồn doanh thu tương đối ổn định
• Khả năng mở rộng

Vì Apple đã phụ thuộc vào việc sản xuất các sản phẩm của mình, từ máy Mac mới đến iPod, iPhone và phụ tùng đi cùng iPhone, nên thành công này không dễ lặp lại và nó khiến công ty dựa vào một dòng doanh số bán hàng mới liên tục để duy trì công việc kinh doanh ngày càng phát triển. Còn đối với một doanh nghiệp dịch vụ thì sẽ cân bằng mọi thứ.

Điều quan trọng cần lưu ý: đây không phải là điều gì đó mới mẻ đối với Apple :

Khi Apple giới thiệu iPhone, thì đó không phải là thành công trong một sớm một chiều. Nó đã thành công, nhưng họ phải tạo ra cả một hệ sinh thái để biến iPhone trở thành nguồn tăng trưởng liên tục của công ty!

Khi nói đến chiến lược kinh doanh, như đã chỉ ra trong báo cáo hàng năm của Apple cho năm 2018:

Công ty cam kết mang lại trải nghiệm người dùng tốt nhất cho khách hàng thông qua phần cứng, phần mềm và dịch vụ sáng tạo của mình. Chiến lược kinh doanh của Công ty là tận dụng khả năng độc đáo của mình trong việc thiết kế và phát triển các hệ điều hành, phần cứng, phần mềm ứng dụng và dịch vụ của riêng mình để cung cấp cho khách hàng các sản phẩm và giải pháp với thiết kế sáng tạo, dễ sử dụng và tích hợp liền mạch.

Hiểu được phần này là rất quan trọng. Như tôi đã giải thích ở trên, vào thời điểm viết bài này, nhiều người nghĩ Apple là “công ty iPhone”. Tuy nhiên, Apple còn hơn thế nữa và chiến lược kinh doanh của họ là sự kết hợp của việc tạo ra hệ sinh thái bằng cách tận dụng các trụ cột sau:

• Các hệ điều hành
• Phần cứng
• Ứng dụng phần mềm
• Thiết kế sáng tạo
• Dễ sử dụng
• Tích hợp liền mạch

Những yếu tố đó cùng nhau tạo nên thành công cho các sản phẩm của Apple. Như Apple đã giải thích thêm:

Là một phần trong chiến lược của mình, Công ty tiếp tục mở rộng nền tảng để khám phá và phân phối nội dung và ứng dụng kỹ thuật số thông qua Dịch vụ và Nội dung kỹ thuật số, cho phép khách hàng khám phá và tải xuống hoặc phát trực tuyến nội dung kỹ thuật số, iOS, Mac, Apple Watch và Apple Các ứng dụng TV và sách qua máy Mac hoặc máy tính cá nhân Windows hoặc qua các thiết bị iPhone, iPad và iPod touch® [“thiết bị iOS”], Apple TV, Apple Watch và HomePod.

Một lần nữa, nó không còn là về việc tạo ra một sản phẩm mà là về việc tạo ra các hệ sinh thái tự phục vụ. Cách thức bạn hỗ trợ những hệ sinh thái đó? Nó phụ thuộc vào mục tiêu của bạn là gì. Một công ty truyền thông chủ yếu sẽ cần một hệ sinh thái bao gồm những người sáng tạo nội dung [ví dụ như Quora hoặc Facebook hoặc YouTube ].

Trong nhiều trường hợp, một công ty truyền thông kỹ thuật số theo thời gian phải có khả năng nuôi dưỡng một số cộng đồng để tạo ra một hệ sinh thái phát triển mạnh mẽ. Ví dụ, các công ty công nghệ lớn hoặc các công ty khởi nghiệp, thường dựa vào một số cộng đồng:

• Lập trình viên và nhà phát triển [Google, Apple]
• Người tạo và nhà sáng tạo nội dung [Google, Quora, YouTube]
• Nghệ sĩ và các sáng tạo viên tài năng [Apple, YouTube]

Trong trường hợp của Apple, hệ sinh thái đầu tiên là cộng đồng các nhà phát triển xây dựng các sản phẩm phần mềm của bên thứ ba bổ sung cho dịch vụ của công ty:

Công ty cũng hỗ trợ cộng đồng phát triển các sản phẩm phần mềm và phần cứng của bên thứ ba và nội dung kỹ thuật số bổ sung cho các dịch vụ của Công ty.

Khi bạn kết hợp điều đó với chiến lược công nghệ cảm xúc [nơi nhân viên bán hàng có kỹ năng và hiểu biết tương tác với khách hàng], bạn sẽ tạo ra một bánh đà, nơi khách hàng được giữ chân lâu hơn, thương hiệu phát triển nhờ hoạt động “công nghệ cảm xúc” này, tạo ra nhữn trải nghiệm sau bán hàng tốt hơn và kích hoạt marketing truyền miệng, giới thiệu, bán giúp:

Công ty tin rằng trải nghiệm mua hàng chất lượng cao với những nhân viên bán hàng hiểu biết, những người có thể truyền tải giá trị của các sản phẩm và dịch vụ của Công ty sẽ giúp tăng cường đáng kể khả năng thu hút và giữ chân khách hàng. Vì vậy chiến lược của công ty chúng tôi bao gồm việc xây dựng và mở rộng các đại lý bán lẻ, cửa hàng trực tuyến và mạng lưới phân phối của bên thứ ba để nhiều khách hàng hơn và cung cấp cho họ trải nghiệm trước và sau bán hàng tốt nhất có thể. Công ty cũng đang tiếp tục đầu tư cho các hoạt động nghiên cứu và phát triển [“R & D”], marketing, quảng cáo là rất quan trọng cho sự phát triển và bán các sản phẩm, dịch vụ và công nghệ sáng tạo.

Chiến lược kinh doanh Airbnb

Bản chất của mô hình kinh doanh Airbnb: Kiếm tiền từ việc thu phí dịch vụ nhờ mạng lưới chia sẻ không gian nhà ở Peer-To-Peer [ngang hàng]

Là một mạng lưới đồng đẳng, Airbnb cho phép các cá nhân thuê từ các chủ sở hữu tư nhân với một khoản phí. Airbnb tính phí dịch vụ cho khách từ 5% đến 15% tổng số tiền đặt phòng; Trong khi hoa hồng từ chủ nhà nói chung là 3%. Airbnb cũng tính phí những chủ nhà cung cấp trải nghiệm phí dịch vụ 20% trên tổng giá.

Quá trình số hóa diễn ra trong hai thập kỷ qua đã tạo điều kiện thuận lợi cho việc tạo ra các nền tảng ngang hàng, trong đó những mô hình kinh doanh kiểu này đã phá vỡ các mô hình khách sạn đã tồn tại lâu như là chuỗi khách sạn Marriott, Holiday Inn và Hilton.

Airbnb đang nhanh chóng phân nhánh để cung cấp nhiều trải nghiệm hơn. Chúng ta có thể gọi Airbnb là “thị trường của trải nghiệm”. Tóm lại, giống như Amazon bắt đầu từ sách, Airbnb đã bắt đầu từ chia sẻ nhà.

Nhưng đó mới chính là điểm khởi đầu, đã khơi nguồn sự sáng tạo của công ty, từ đó làm đòn bẩy để kiểm chứng toàn bộ mô hình kinh doanh của họ và mở rộng sang các lĩnh vực khác.

Mục đích chính của Airbnb là kiểm soát toàn bộ trải nghiệm cho người dùng. Điều này có nghĩa là tạo ra trải nghiệm du lịch từ đầu đến cuối bao trùm toàn bộ quá trình. Do đó, không có gì ngạc nhiên nếu chúng ta sẽ thấy Airbnb mở rộng thị trường của mình sang nhiều khu vực hơn. Điều này cũng được thể hiện qua việc Airbnb có thể sẽ sớm cung cấp các gói du lịch trọn gói .

Giống như chúng ta đã thấy trong trường hợp của Alibaba và Amazon, Airbnb tuân theo logic thị trường, nơi nó cần phải làm cho tương tác giữa những người dùng chính của mình [chủ nhà và khách] mượt nhất có thể, với an toàn là yếu tố hàng đầu.

Là một nền tảng, Airbnb ban đầu sử dụng chiến lược nâng cao chất lượng nguồn cung cấp bằng cách thuê các nhiếp ảnh gia tự do có thể chụp ảnh các ngôi nhà.

Điều này làm cho những ngôi nhà đó trở nên thú vị hơn đối với khách, vì họ có thể đánh giá cao hơn những ngôi nhà đó. Như nhiều người trong lĩnh vực bất động sản có thể biết, chất lượng của các bức tranh là rất quan trọng.

Mặc dù điều này nghe có vẻ tầm thường, nhưng đây là điều đã cải thiện dịch vụ của Airbnb . Thật vậy, với những hình ảnh được chụp chuyên nghiệp và tốt hơn, Airbnb đã cải thiện phạm vi tiếp cận của mình thông qua các công cụ tìm kiếm [các công cụ tìm kiếm đang khát nội dung mới, nội dung gốc, bao gồm cả hình ảnh]. Và nó nâng cao trải nghiệm của khách hàng tiềm năng.

Hiện Airbnb đang chuyển đổi mô hình kinh doanh của mình sang trải nghiệm kỹ thuật số. Ngoài việc thay đổi toàn bộ chiến lược. Nơi mà trước đây Airbnb đã tập trung vào việc phủ sóng các thành phố lớn trên thế giới.

Thói quen đi lại thay đổi khiến Airbnb tập trung vào trải nghiệm kỹ thuật số và các khu vực đô thị bổ sung, địa phương. 

Đọc : Mô hình kinh doanh Airbnb

Chiến lược kinh doanh của Baidu

Bản chất của mô hình kinh doanh của Baidu:  Dịch vụ marketing trực tuyến miễn phí, mô hình doanh thu từ các quảng cáo có tài trợ

Baidu kiếm tiền chủ yếu thông qua các dịch vụ marketing trực tuyến [quảng cáo]. Trên thực tế, trong năm 2017, Baidu đã kiếm được khoảng 11,24 đô la từ các dịch vụ marketing trực tuyến và gần 1,8 tỷ đô la còn lại thông qua các nguồn khác. Theo Statista, Baidu có thị phần tìm kiếm tổng thể là 73,8% thị trường Trung Quốc. Các nguồn thu khác bao gồm dịch vụ thành viên của iQIYI [một nhà cung cấp dịch vụ giải trí trực tuyến sáng tạo hàng đầu thị trường ở Trung Quốc] và các dịch vụ tài chính.

Ngay từ cái nhìn đầu tiên, Baidu có thể giống như hình ảnh phản chiếu của Google, nhưng ở Trung Quốc. Tuy nhiên, đây là cách nhìn phiến diện. Trong khi Baidu đã đi theo con đường tương tự của Google ở Trung Quốc, và nó đã tận dụng lợi thế về việc Google không thể xâm nhập nhập vào thị trường Trung Quốc, để xây dựng vị trí thống trị của mình.

Baidu cũng có cấu trúc chi phí hiệu quả hơn Google. Nó cũng đã giới thiệu những đổi mới trong các sản phẩm tìm kiếm của mình [như thiết bị tìm kiếm bằng giọng nói cho trẻ em] vào thời điểm mà Google chưa có mặt.

Sứ mệnh của Baidu: chiến lược kinh doanh hai trụ cột và các đề xuất giá trị đóng vai trò như một chất kết dính cho người dùng / khách hàng

Trong những năm qua, Baidu đã đi theo chiến lược kinh doanh mở rộng tập trung vào việc mua lại tài sản và các công ty để bổ sung cho mô hình kinh doanh cốt lõi của mình . Với tư cách là nhà cung cấp dịch vụ tìm kiếm hàng đầu của Trung Quốc, vào năm 2017, Baidu đã cập nhật sứ mệnh của mình thành “Baidu nhằm mục đích làm cho một thế giới phức tạp trở nên đơn giản hơn thông qua công nghệ”.

Nhiệm vụ này đạt được thông qua chiến lược hai trụ cột:

• Tăng cường nền tảng di động [tương tự như ưu tiên di động của Google ]
• Và dẫn đầu về trí tuệ nhân tạo

Các đối tác chính của Baidu bao gồm người dùng, khách hàng, thành viên công đoàn Baidu và nhà cung cấp nội dung. Đối với mỗi phân đoạn quan trọng đó, Baidu đã soạn thảo một đề xuất giá trị cơ bản. Do đó, để tạo ra một chuỗi giá trị hoạt động cho các bên liên quan, Baidu phải cân bằng nó với một đề xuất giá trị đa dạng :

• Người dùng:thích trải nghiệm tìm kiếm Baidu, muốn một công cụ tìm kiếm cung cấp cho họ kết quả phù hợp
• Khách hàng:với 775.000 khách hàng marketing trực tuyến tích cực trong năm 2017, bao gồm các doanh nghiệp vừa và nhỏ, các doanh nghiệp lớn trong nước và các công ty đa quốc gia, được phân bổ trên lĩnh vực bán lẻ và thương mại điện tử, dịch vụ mạng, y tế và chăm sóc sức khỏe, đầu tư nhượng quyền, dịch vụ tài chính, giáo dục, trò chơi trực tuyến, giao thông vận tải, xây dựng và trang trí, và dịch vụ kinh doanh. Những doanh nghiệp đó có thể theo dõi và tìm kiếm tỷ lệ ROI bền vững cho các chiến dịch quảng cáo có trả tiền của họ. Bằng cách đặt giá thầu trên các từ khóa, họ có thể nhắm mục tiêu đến các đối tượng cụ thể
• Thành viên Liên minh Baidu: chia sẻ doanh thu với Baidy bằng cách hiển thị quảng cáo biểu ngữ trên các trang web của họ trong các không gian có liên quan được lấp đầy bởi thuật toán tìm kiếm Baidu [nó giống như là Mạng AdSense của Google]. Các nhà xuất bản và trang web đó có thể tạo thêm doanh thu và kiếm tiền từ nội dung của họ mà không cần dựa vào cơ sở hạ tầng phức tạp, thay vào đó được thực hiện bởi Baidu
• Nhà cung cấp nội dung: chủ sở hữu bản quyền video, chủ sở hữu ứng dụng liệt kê ứng dụng của họ trên cửa hàng ứng dụng Baidu hoặc người dùng đóng góp nội dung có giá trị và có bản quyền của họ cho các sản phẩm Baidu và nhà xuất bản. Những người dung có được khả năng hiển thị hoặc tiền để đổi lấy nội dung này. Baidu phải đảm bảo cho phép những nhà cung cấp nội dung đó đổi lấy khả năng hiển thị công việc và sự sáng tạo cũng như doanh thu của họ

Hiểu cách đề xuất giải pháp giá trị cho mỗi người tham gia cùng với nhau là rất quan trọng để hiểu được các quyết định kinh doanh giống như cách mà Baidu đưa ra theo thời gian.

Ví dụ, giống như Baidu [như Google] ngày càng hướng tới AI, nhu cầu cân bằng giải pháp giá trị cho các Thành viên Liên minh Baidu có thể thay đổi.

Chiến lược kinh doanh Booking

Bản chất mô hình kinh doanh Booking: Nền tảng chia sẻ nhà tận dụng thị trường lưỡng diện với mô hình doanh thu dựa trên hoa hồng

Booking Holdings là công ty kiểm soát sáu thương hiệu chính bao gồm Booking.com, priceline.com, KAYAK, agoda.com, Rentalcars.com và OpenTable. 

Hơn 76% doanh thu của công ty trong năm 2017 chủ yếu đến từ hoa hồng đặt chỗ du lịch và phí bảo hiểm du lịch. Gần 17% đến từ phí người bán và doanh thu còn lại đến từ quảng cáo kiếm được qua KAYAK. Theo chiến lược phân phối, công ty đã chi hơn 4,5 tỷ đô la cho quảng cáo dựa trên hiệu suất và thương hiệu.

Sứ mệnh của Booking, giải pháp giá trị và những người tham gia chính

Sứ mệnh của Booking là “giúp mọi người trải nghiệm thế giới”. Tại thời điểm viết bài này, Booking thực hiện điều đó thông qua một số thương hiệu chính:

• Booking.com
• priceline.com
• KAYAK
• agoda.com
• Rentalcars.com
• OpenTable

Sứ mệnh là giúp mọi người trải nghiệm thế giới thông qua ba giải pháp giá trị chính được cung cấp cho người dùng, khách du lịch và đối tác kinh doanh:

• Người dùng được cung cấp những lựa chọn và giá cả tốt nhất vào bất kỳ lúc nào, ở bất kỳ đâu, trên mọi thiết bị”
• Mọi người và du khách có thể dễ dàng tìm kiếm, đặt chỗ và trải nghiệm dịch vụ mà họ mong muốn
• Các đối tác kinh doanh [như Khách sạn được giới thiệu trên Booking.com] được cung cấp các nền tảng, công cụ và thông tin chi tiết để trao đổi

Tại thời điểm viết bài này, chiến lược dài hạn là tập trung vào:

• Tận dụng công nghệ để cung cấp trải nghiệm tốt nhất
• Phát triển quan hệ đối tác với các nhà cung cấp dịch vụ du lịch và nhà hàng
• Đầu tư để sinh lời và tăng trưởng bền vững

Chiến lược kinh doanh của DuckDuckGo

Bản chất mô hình kinh doanh của DuckDuckGo: Công cụ tìm kiếm dựa trên quyền riêng tư được phát triển từ những điểm yếu của Google với mô hình doanh thu dựa trên đơn vị liên kết

DuckDuckGo kiếm tiền bằng hai cách đơn giản: Quảng cáo và Tiếp thị liên kết. Quảng cáo được hiển thị dựa trên các từ khóa được nhập vào hộp tìm kiếm. Doanh thu liên kết đến từ các chương trình liên kết của Amazon và eBay. Khi người dùng mua hàng sau khi truy cập vào các trang web đó thông qua DuckDuckGo, công ty sẽ thu một khoản hoa hồng nhỏ.

Mặc dù mô hình này có vẻ không thú vị. DuckDuckGo đã cố gắng phát triển nhanh chóng bằng cách tận dụng điểm yếu chính của Google: quyền riêng tư của người dùng. Nơi nội dung chính của Google được tạo ra từ dữ liệu của người dùng. 

Điều quan trọng cần lưu ý là DuckDuckGo vẫn đang tìm kiếm một mô hình kinh doanh có thể làm cho nó bền vững trong dài hạn. Thật vậy, công ty đã nhận được một vòng liên doanh trị giá 10 triệu đô la vào tháng 8 năm 2018.

DuckDuckGo sẽ điều chỉnh mô hình kinh doanh của mình trong những năm tới để đạt được “ mô hình kinh doanh / phù hợp với thị trường”.

Chiến lược kinh doanh của Google [Alphabet]

Bản chất mô hình kinh doanh của Google: Công cụ tìm kiếm miễn phí được phân phối trên phần cứng, trình duyệt và trang web của các thành viên với mô hình doanh thu ẩn.

Tính đến năm 2017, hơn 90 tỷ đô la, bao gồm 86% doanh thu của Google đến từ các hoạt động quảng cáo. Phần còn lại [khoảng 13%] đến từ Ứng dụng, Google Cloud và Phần cứng. Trong khi hơn 1% đến từ Access, Calico, CapitalG, GV, Nest, Verily, Waymo và X.

Mô hình kinh doanh của Google đang thay đổi trong những năm qua. Mặc dù quảng cáo vẫn là con bò sữa kiếm tiền của mình, Google đã và đang đa dạng hóa doanh thu của mình trong các lĩnh vực khác. 

Trong khi vào năm 2015, 90% doanh thu của Google đến từ quảng cáo thì vào năm 2017, doanh thu từ quảng cáo chiếm 86%. Doanh thu khác tăng từ khoảng 10% năm 2015 lên gần 13% năm 2017.

Tại sao Google lại làm được như vậy? Và Google sẽ làm gì tiếp theo? Để hiểu điều đó, bạn cần hiểu “tư duy đột phá”.

Hiểu được tư duy đột phá của Google và cách tiếp cận đột phá trong kinh doanh

Như đã nêu rõ trong báo cáo thường niên của Alphabet trong năm 2018:

Nhiều công ty cảm thấy thoải mái khi làm những gì họ luôn làm, chỉ những gì mang lại lợi ích thì mới làm. Chủ nghĩa duy lợi này dẫn đến sự không phù hợp theo thời gian, đặc biệt là trong công nghệ, nơi mà sự thay đổi có xu hướng mang tính cách mạng chứ không phải tiến hóa. Mọi người nghĩ rằng chúng tôi thật điên rồ khi mua lại YouTube và Android cũng như khi chúng tôi ra mắt Chrome, nhưng những nỗ lực đó đã phát triển thành các nền tảng chính cho video kỹ thuật số và thiết bị di động cũng như một trình duyệt phổ biến, an toàn hơn. Chúng tôi tiếp tục hướng tới tương lai và tiếp tục đầu tư lâu dài. Như chúng tôi đã nói trong bức thư ban đầu của những người sáng lập, chúng tôi sẽ không né tránh những dự án rủi ro cao, có phần thưởng cao mà chúng tôi tin tưởng vì chúng là chìa khóa cho thành công lâu dài của chúng tôi.

Hiểu được cách tiếp cận hiệu quả đối với kinh doanh là rất quan trọng để hiểu được Google [nay là Alphabet] đã có được vị trí như ngày hôm nay và vị thế trong tương lai.

Lá thư cổ đông đầu tiên từ những người sáng lập Google , Brin và Page, họ đã nhấn mạnh rằng “Google không phải là một công ty thông thường. Chúng tôi không có ý định trở thành đơn nhất”.

Google đã xây dựng thành công hệ sinh thái

Hiểu được các bước đi tiếp theo của Google, bạn cần nhìn vào Nền kinh tế AI, trong đó gã khổng lồ công nghệ đang cố gắng dẫn đầu. Nó có thành công hay không sẽ phụ thuộc rất nhiều vào khả năng tiếp tục tạo ra các hệ sinh thái thành công, giống như Google đã làm với Google Maps [bạn có thể không nhận ra nhưng Google Maps cung cấp một số lượng lớn các ứng dụng] và Android.

Tại thời điểm viết bài này, Google đang đầu tư rộng rãi vào các lĩnh vực khác, chẳng hạn như:

• Tìm kiếm bằng giọng nói
• Ứng dụng AI và máy học
• Ô tô tự lái
• IOT
• Và các dự án may rủi khác

Nếu điều đó vẫn chưa đủ, Google đã thực hiện một số động thái khác nhau, để giữ vị trí thống trị của mình trên thiết bị di động, đồng thời hướng tới tìm kiếm bằng giọng nói, như đầu tư vào KaiOS, mô hình kinh doanh thú vị vì cuối cùng nó cho phép một hệ sinh thái được xây dựng trên thiết bị di động giá rẻ ở các nước đang phát triển:

KaiOS là một hệ điều hành di động được xây dựng trên Hệ điều hành Mozilla đã ngừng hoạt động. Thật vậy, KaiOS đã phát triển một hệ điều hành di động độc lập mạnh mẽ có thể biến điện thoại phổ thông [còn gọi là điện thoại cục gạch] thành điện thoại giống như điện thoại thông minh. Vì điện thoại phổ thông được cung cấp bởi KaiOS có quyền truy cập vào các ứng dụng di động, kết nối và tìm kiếm bằng giọng nói. Mô hình kinh doanh điện thoại phổ thông KaiOS muốn mang kết nối và cuộc cách mạng kỹ thuật số đến những quốc gia đang phát triển [như Ấn Độ và châu Phi] đã bỏ lỡ làn sóng điện thoại thông minh do chi phí của những thiết bị đó quá cao. Bên cạnh đó, KaiOS có thể rất phù hợp với cuộc cách mạng IoT!

Đó là lý do tại sao Google tiếp tục “các đặt cược nhỏ hơn vào các lĩnh vực có thể có vẻ rất đầu cơ hoặc thậm chí lạ lùng khi so sánh với các lĩnh vực kinh doanh hiện tại của mình”.

Những vụ đặt cược khác chỉ kiếm được 595 triệu đô la cho Google vào năm 2018. Con số này chiếm 0,4% tổng doanh thu của Google, so với hơn 136 tỷ đô la đến từ các mảng khác.

North Star của Google có sứ mệnh “tổ chức thông tin của thế giới và làm cho thông tin hữu ích và có thể truy cập được trên toàn cầu”. 

Công cụ thiết kế chiến lược

Bây giờ chúng ta hãy xem xét một số mẹo khác để có một chiến lược kinh doanh thành công. 

Phương pháp tiếp cận vấn đề

Ở ô vấn đề trong sơ đồ LEANSTACK của Ash Maurya là một điểm khởi đầu tuyệt vời để xác định và hiểu vấn đề, mà với tư cách là một doanh nhân, bạn sẽ giải quyết. 

Thật vậy, một doanh nghiệp thành công sẽ làm theo cách ở trên, thị phần là phần thưởng dành cho những doanh nhân có khả năng giải quyết vấn đề. Hãy nhớ rằng xác định và hiểu các vấn đề trong thế giới thực là một trong những điều khó khăn nhất [đó là lý do tại sao khởi nghiệp rất khó].

Để tìm ra đúng vấn đề bạn đang giải quyết, có thể có một số điều chỉnh đang diễn ra, điều mà trong thế giới kinh doanh chúng tôi gọi là sự phù hợp của sản phẩm với thị trường. 

Phân tích kinh doanh

Phân tích kinh doanh là một chuyên ngành nghiên cứu giúp thúc đẩy sự thay đổi trong tổ chức bằng cách xác định các yếu tố và quy trình quan trọng thúc đẩy giá trị. Phân tích kinh doanh cũng có thể được sử dụng trong việc Xác định các cơ hội kinh doanh mới hoặc cách tận dụng các cơ hội kinh doanh hiện có để phát triển doanh nghiệp của bạn trên thị trường.

Một yếu tố quan trọng khác là không để mất cơ hội đang diễn ra. Như vậy, phân tích đúng cách có thể yêu cầu một số kỹ năng liên quan đến kỹ thuật kinh doanh . 

Đừng lập chiến lược trên một trang giấy

Các chiến lược luôn hoạt động tốt trên một trang giấy. Tuy nhiên, khi tiến hành quá đột ngột, chúng ta có thể nhận ra tất cả những mặt hạn chế của điều đó.

Trong một số rất ít trường hợp hiếm hoi, một chiến lược được thiết kế sẽ hoạt động như mong đợi. Tuy nhiên, lý do chúng tôi lập kế hoạch và lập chiến lược không chỉ để làm cho mọi thứ hoạt động như chúng tôi muốn. Nhưng để truyền đạt một tầm nhìn, chúng ta phải có con người [nhân viên, khách hàng, các bên liên quan], những người sẽ giúp chúng ta đạt được điều đó. 

Đó là lý do tại sao khi chúng ta lập chiến lược, điều quan trọng là không được đánh mất bản chất của chiến lược, đó là tầm nhìn dài hạn mà chúng ta đặt cho doanh nghiệp của mình.

Phần còn lại là thực hiện, thực hành và rất nhiều thử nghiệm!

Cải tiến vòng lặp

Sự đổi mới bắt đầu bằng cách điều chỉnh, thử nghiệm, thử nghiệm theo những cách bất ngờ. Mặc dù vậy, thông thường, vì một chiến lược kinh doanh được ghi lại sau thực tế, nó có vẻ như tất cả đều là một phần của kế hoạch. 

Trong hầu hết các trường hợp, vòng lặp đổi mới bắt đầu bằng cách tình cờ phát hiện ra điều đó sẽ có tác động lớn đến doanh nghiệp của bạn. Do đó, là một doanh nhân, bạn cần tiếp tục thúc đẩy những mô hình đã hoạt động hiệu quả.

Nhưng cũng phải đề phòng những cách làm mới. 

Tiếp cận theo đòn tạ

Chiến lược Đòn tạ bao gồm đảm bảo rằng 90% số vốn của bạn là an toàn và sử dụng 10% còn lại hoặc vào các khoản đầu tư mạo hiểm. Được áp dụng cho chiến lược kinh doanh, điều này có nghĩa là có một cách tiếp cận nhị phân. Một mặt, cực kỳ bảo thủ. Mặt khác, cực kỳ hung hăng, do đó tạo ra một hỗn hợp mạnh mẽ.

Trong cách tiếp cận Đòn cử tạ, chúng tôi muốn có sự phân biệt rõ ràng giữa hai lĩnh vực: 

• Kinh doanh cốt lõi: về mặt kinh doanh cốt lõi, nơi bạn có một chiến lược hợp nhất và một mô hình kinh doanh đã được chứng minh là hiệu quả, điều quan trọng là phải được cấu trúc. Điều này có nghĩa là có một nền văn hóa rõ ràng, tuân theo các quy trình nhất định và từ từ phát triển mô hình kinh doanh của bạn. 
• Đặt cược mới: vì mô hình kinh doanh của bạn sẽ trở nên lỗi thời theo thời gian và điều đó cũng có thể xảy ra rất nhanh, bạn cần phải chú ý đến những cơ hội mới đang xuất hiện, cũng trong các lĩnh vực kinh doanh mới, hoàn toàn không liên quan. 

Ví dụ, một gã khổng lồ công nghệ như Google, có một phần hoạt động kinh doanh của họ nghiêng về may rủi mà họ đặt vào các ngành hoàn toàn không liên quan đến hoạt động kinh doanh cốt lõi của họ [tìm kiếm].

Những khoản đặt cược đó hoàn toàn không đóng góp vào lợi nhuận của họ [chỉ một số trong số những vụ đặt cược đó là tạo ra doanh thu nhưng những khoản đó cực kỳ thấp so với doanh thu chung của công ty]. 

Tuy nhiên, cũng có thể ăn cả [hoặc ngã về không] trong những năm tới. 

Vì vậy, với cách tiếp cận theo đòn cử tạ, chúng tôi muốn củng cố những gì chúng tôi có. Nhưng cũng hãy cởi mở với những gì có thể xảy ra tiếp theo!

Công cụ tư duy phân tích chiến lược

Phân tích chiến lược là một quá trình tìm hiểu môi trường và bối cảnh cạnh tranh của tổ chức để hình thành các quyết định kinh doanh sáng suốt, lập kế hoạch cho cơ cấu tổ chức và định hướng dài hạn. Lập kế hoạch chiến lược cũng hữu ích để thử nghiệm thiết kế mô hình kinh doanh và đánh giá sự phù hợp với tầm nhìn dài hạn của doanh nghiệp.

Khung mô hình kinh doanh

Khung mô hình kinh doanh nhằm mục đích cung cấp sự hiểu biết sâu sắc về mô hình kinh doanh của bạn để cung cấp những hiểu biết chiến lược về khách hàng, sản phẩm / dịch vụ và cấu trúc tài chính của bạn để bạn có thể đưa ra các quyết định kinh doanh tốt hơn.

Khung tăng trưởng [Blitzscaling]

Trong bài viết này, nội dung sẽ tập trung vào khung mô hình kinh doanh Blitzscaling. Đây là một mô hình dựa trên khái niệm Blitzscaling.

Đó là một quá trình đặc biệt của sự phát triển lớn trong điều kiện không chắc chắn và ưu tiên tốc độ hơn hiệu quả. Nó tập trung vào việc thống trị thị trường để tạo ra lợi thế quy mô đầu tiên trong một kịch bản không chắc chắn.

Tạo mẫu trước [Pretotyping]

Tạo mẫu trước là sự kết hợp của các từ “giả vờ” và “nguyên mẫu” và nó là một phương pháp được sử dụng để xác thực các ý tưởng kinh doanh nhằm cải thiện cơ hội xây dựng sản phẩm hoặc dịch vụ mà mọi người muốn.

Phương pháp tạo mẫu trước xuất phát từ công trình của Alberto Savoia được tóm tắt trong cuốn sách “Đúng đắn: Tại sao nhiều ý tưởng thất bại và cách để bạn chắc chắn thành công.”

Khuôn khổ này là sự kết hợp của các từ “giả vờ” và “nguyên mẫu” và nó giúp trả lời những câu hỏi như vậy [về sản phẩm hoặc dịch vụ để xây dựng] như: Tôi có sử dụng nó không? Tôi sẽ sử dụng nó như thế nào, tần suất ra sao và khi nào? Người khác sẽ mua nó chứ? Họ sẽ sẵn sàng trả bao nhiêu cho nó? Họ sẽ sử dụng nó như thế nào, tần suất ra sao và khi nào?

Đổi mới giá trị và chiến lược đại dương xanh

Đại dương xanh là một chiến lược trong đó ranh giới của các thị trường hiện tại được xác định lại và các thị trường mới chưa được kiểm chứng được tạo ra.

Về cốt lõi của nó, có sự đổi mới giá trị, nơi tạo ra các thị trường không bị kiểm soát, nơi mà sự cạnh tranh được cho là không thích hợp. Và sự đánh đổi giá trị- chi phí bị phá vỡ.

Do đó, các công ty theo chiến lược đại dương xanh mang lại nhiều giá trị hơn với chi phí thấp hơn cho người dùng cuối.

Quy trình Growth hacking

Growth hacking là một quá trình thử nghiệm nhanh chóng, cùng với sự hiểu biết về toàn bộ kênh, nơi tiếp thị, sản phẩm, phân tích dữ liệu và kỹ thuật làm việc cùng nhau để đạt được tốc độ tăng trưởng nhanh chóng.

Quá trình growth hacking trải qua bốn giai đoạn chính là phân tích, lập ý tưởng, sắp xếp thứ tự ưu tiên và thử nghiệm.

Ngụy tạo số liệu

Nhà đầu tư mạo hiểm, Dave McClure, đã đặt ra từ viết tắt AARRR, là một mô hình đơn giản hóa cho phép chúng ta hiểu các chỉ số và kênh cần xem xét. Ở mỗi giai đoạn đối với con đường trở thành khách hàng và người giới thiệu thương hiệu của người dùng.

Động cơ tăng trưởng

Trong Khởi nghiệp tinh gọn, Eric Ries đã định nghĩa động cơ tăng trưởng là “cơ chế mà các công ty khởi nghiệp sử dụng để đạt được tăng trưởng bền vững”.

Ông mô tả tăng trưởng bền vững tuân theo một quy tắc đơn giản, “khách hàng mới đến từ hành động của khách hàng trước đây.”

Ba động cơ tăng trưởng là động cơ bám trụ, động cơ lan truyền và động cơ trả tiền. Mỗi một động cơ có thể được đo lường và theo dõi bằng một số chỉ số chính và nó giúp lập kế hoạch cho các bước đi chiến lược của bạn.

Mô hình RTVN

Mô hình RTVN là một khuôn khổ đơn giản có thể giúp bạn thiết kế một mô hình kinh doanh khi bạn đang ở giai đoạn đầu tìm ra những gì bạn cần để làm cho nó thành công.

Chu kỳ bán hàng

Chu kỳ bán hàng là quá trình mà công ty của bạn thực hiện để bán các dịch vụ và sản phẩm của bạn.

Nói cách đơn giản, đó là một loạt các bước mà đại diện bán hàng của bạn cần phải trải qua với các khách hàng tiềm năng dẫn đến chốt sales.

Lập kế hoạch trước các bước mà nhóm bán hàng của bạn cần thực hiện để hoàn thành một hợp đồng lớn có thể giúp bạn tăng doanh thu cho doanh nghiệp của mình.

Phân tích so sánh

Hoạt động phân tích và so sánh ta là một quá trình cho phép xác định các tổ chức tương tự được sử dụng như một so sánh để hiểu hoạt động kinh doanh và mục tiêu tài chính của công ty.

Để tìm các đối tượng có thể so sánh, bạn có thể xem hai hồ sơ chính: hồ sơ kinh doanh và hồ sơ kinh tế. Từ phân tích công ty có thể so sánh, có thể hiểu được bối cảnh cạnh tranh.

Năm lực lượng của Porter

Porter’s Five Forces là một mô hình giúp các tổ chức hiểu rõ hơn về các ngành và sự cạnh tranh của họ.

Nó được ra mắt lần đầu tiên bởi Giáo sư Michael Porter trong cuốn sách “Chiến lược cạnh tranh” của ông vào những năm 1980.

Mô hình chia nhỏ các ngành và thị trường bằng cách phân tích chúng thông qua năm lực lượng mà bạn có thể sử dụng để thực hiện các đánh giá đầu tiên về thị trường mà bạn đang tham gia.

Các chiến lược chung của Porter

Trong cuốn sách “Lợi thế cạnh tranh” vào năm 1985, Porter đã hình thành khái niệm về lợi thế cạnh tranh, bằng cách xem xét hai khía cạnh chính. Sức hấp dẫn của ngành và định vị chiến lược của công ty. Theo Porter, điều thứ hai có thể đạt được thông qua dẫn đầu về chi phí, khác biệt hóa hoặc tập trung.

Chuỗi giá trị của Porter

Trong cuốn sách Lợi thế cạnh tranh năm 1985, Porter giải thích rằng chuỗi giá trị là một tập hợp các quá trình mà một công ty thực hiện để tạo ra giá trị cho người tiêu dùng. Kết quả là, ông khẳng định rằng phân tích chuỗi giá trị có liên quan trực tiếp đến lợi thế cạnh tranh. Mô hình chuỗi giá trị của Porter là một công cụ quản lý chiến lược được phát triển bởi giáo sư Michael Porter của Trường Kinh doanh Harvard. Công cụ này phân tích chuỗi giá trị của một công ty – được định nghĩa là sự kết hợp của các quy trình mà công ty sử dụng để kiếm tiền.

Mô hình kim cương của Porter

Mô hình kim cương của Porter là một khuôn khổ giống như hình kim cương, giải thích tại sao các ngành công nghiệp cụ thể ở một quốc gia trở nên cạnh tranh quốc tế trong khi các ngành công nghiệp ở các quốc gia khác thì không. Mô hình này được ra mắt lần đầu tiên trong cuốn sách Năm 1990 của Michael Porter Lợi thế cạnh tranh của các quốc gia. Khung này xem xét chiến lược công ty, cấu trúc / sự cạnh tranh, điều kiện nhân tố, điều kiện nhu cầu, các ngành liên quan và hỗ trợ.

Đồng hồ chiến lược của Bowman

Đồng hồ chiến lược của Bowman là một mô hình tiếp thị liên quan đến định vị chiến lược. Mô hình được phát triển bởi các nhà kinh tế Cliff Bowman và David Faulkner, những người lập luận rằng một công ty hoặc thương hiệu có một số cách định vị sản phẩm dựa trên giá cả và giá trị cảm nhận. Đồng hồ Chiến lược của Bowman tìm cách minh họa bằng đồ thị rằng định vị sản phẩm dựa trên các khía cạnh của giá cả và giá trị cảm nhận.

Phân tích VMOST

Phân tích VMOST là một công cụ cho phép một doanh nghiệp đánh giá các chiến lược cốt lõi của mình về việc liệu các hoạt động hỗ trợ của chiến lược đó có đang được thực hiện hay không. Phân tích VMOST cố gắng trả lời điều đó bằng cách xem xét năm yếu tố cốt lõi: tầm nhìn, sứ mệnh, mục tiêu, chiến lược và chiến thuật.

Sơ đồ xương cá

Sơ đồ xương cá là một kỹ thuật dựa trên sơ đồ được sử dụng trong brainstorming để xác định nguyên nhân tiềm ẩn của một vấn đề, do đó nó là một hình ảnh đại diện cho nguyên nhân và kết quả. Vấn đề hoặc hiệu ứng đóng vai trò là đầu của con cá. Nguyên nhân của vấn đề được liệt kê trên từng “chiếc xương” của cá. Điều này khuyến khích các nhóm giải quyết vấn đề cân nhắc nhiều lựa chọn thay thế.

Ma trận GE McKinsey

Ma trận GE McKinsey được phát triển vào những năm 1970 sau khi General Electric yêu cầu nhà tư vấn McKinsey phát triển mô hình quản lý danh mục đầu tư. Ma trận này là một công cụ chiến lược cung cấp hướng dẫn về cách một công ty nên ưu tiên đầu tư giữa các đơn vị kinh doanh của mình, dẫn đến ba kịch bản có thể xảy ra: đầu tư, bảo vệ, thu hoạch và thoái vốn.

Khung VRIO

Khung VRIO là một công cụ mà các doanh nghiệp có thể sử dụng để xác định và sau đó bảo vệ các yếu tố mang lại cho họ lợi thế cạnh tranh lâu dài. Khung VRIO sẽ giúp đánh giá thực tế dựa trên bốn yếu tố chính tạo nên tên tuổi của nó [VRIO]: giá trị, độ hiếm, khả năng bắt chước và tổ chức. VRIO là một khuôn khổ tổng thể để đánh giá hoạt động kinh doanh.

Phân tích 3C

Mô hình Kinh doanh Phân tích 3C được phát triển bởi chiến lược gia kinh doanh người Nhật Bản Kenichi Ohmae. Mô hình 3C là một công cụ tiếp thị tập trung vào khách hàng, đối thủ cạnh tranh và công ty. Tại giao điểm của ba yếu tố này là một chiến lược tiếp thị hiệu quả để đạt được lợi thế cạnh tranh tiềm năng và xây dựng một công ty lâu dài.

Mô hình Aida

AIDA là viết tắt của thu hút, quan tâm, mong muốn và hành động. Đây là một mô hình được sử dụng trong tiếp thị để mô tả hành trình tiềm năng mà khách hàng có thể trải qua, trước khi mua sản phẩm hoặc dịch vụ. Biến thể của mô hình AIDA là mô hình CAB và mô hình AIDCAS.

Phân tích PESTEL

Phân tích PESTEL là một khuôn khổ có thể giúp các nhà tiếp thị đánh giá liệu các yếu tố kinh tế vĩ mô có đang ảnh hưởng đến một tổ chức hay không.

Đây là một bước quan trọng giúp tổ chức xác định các mối đe dọa và điểm yếu tiềm ẩn. Tương tự thì có khung SWOT hoặc để hiểu rộng hơn và tốt hơn về môi trường tiếp thị tổng thể .

Đường cong chấp nhận công nghệ

Đường cong chấp nhận công nghệ là một mô hình trải qua năm giai đoạn. Mỗi giai đoạn [nhóm khách hàng đổi mới, nhóm khách hàng thích nhi nhanh, nhóm khách hàng chấp nhận sớm, nhóm khách hàng chấp nhận muộn và nhóm khách hàng tụt hậu] có một trạng thái tâm lý cụ thể khiến nhóm người đó sẵn sàng chấp nhận một sản phẩm công nghệ.

Khái niệm đơn giản này có thể giúp bạn xác định mục tiêu phù hợp cho chiến lược kinh doanh của mình.

TAM, SAM và SOM

Hiểu được TAM, SAM và SOM của bạn có thể giúp bạn điều hướng thị trường mà bạn đang tham gia và tập trung hiệu quả vào thị trường mà bạn có thể tiếp cận với sản phẩm và dịch vụ của mình.

Xây dựng thương hiệu

Xây dựng thương hiệu là một tập hợp các hoạt động giúp các công ty xây dựng một bản sắc có thể được công nhận bởi khách hàng, những người theo dõi công ty. Do đó, nó hoạt động như một cơ chế xác định thông qua các giá trị cốt lõi báo hiệu sự tin tưởng và giúp xây dựng mối quan hệ lâu dài giữa thương hiệu và các bên liên quan chính của thương hiệu.

Thiết kế Giải Pháp Giá trị

Giải pháp giá trị là về cách bạn tạo ra giá trị cho khách hàng. Trong khi nhiều lý thuyết kinh doanh rút ra từ các vấn đề và nôi đau của khách hàng, một giá trị cũng có thể được tạo ra thông qua tạo nhu cầu, tức là cho phép mọi người nhận diện thương hiệu của bạn, do đó tạo ra nhu cầu đối với các sản phẩm và dịch vụ của bạn.

Sản phẩm-Thị trường phù hợp

Marc Andreessen đã định nghĩa Sản phẩm / thị trường phù hợ là “ở trong một thị trường tốt với một sản phẩm có thể đáp ứng thị trường đó”. Theo Andreessen, đó là thời điểm mà một sản phẩm hoặc dịch vụ có chỗ đứng trên thị trường, do đó tạo ra lực kéo cho công ty cung cấp sản phẩm hoặc dịch vụ đó.

Thiết kế và cấu trúc tổ chức

Cơ cấu tổ chức cho phép các công ty định hình mô hình kinh doanh của họ theo một số tiêu chí [như sản phẩm, phân khúc, địa lý, v.v.] cho phép thông tin chuyển qua các lớp tổ chức để đưa ra quyết định tốt hơn, phát triển văn hóa và phù hợp mục tiêu giữa các nhân viên, các nhà quản lý và giám đốc điều hành.

Ma trận đảo ngược tốc độ [Speed-Reversibility Matrix]

Sản phẩm khả thi tối thiểu

Như đã chỉ ra bởi Eric Ries, một sản phẩm khả thi tối thiểu là phiên bản của sản phẩm mới cho phép một nhóm thu thập số lượng tối đa các kiến ​​thức đã được kiểm chứng về khách hàng với ít nỗ lực nhất.

Phân tích SWOT

Phân tích SWOT là một khuôn khổ được sử dụng để đánh giá Điểm mạnh, Điểm yếu, Cơ hội và Thách thức của doanh nghiệp. Nó có thể hỗ trợ trong việc xác định các lĩnh vực có vấn đề của doanh nghiệp để bạn có thể tối đa hóa cơ hội của mình. Nó cũng sẽ cảnh báo bạn về những thách thức mà tổ chức của bạn có thể gặp phải trong tương lai.

Mô hình hóa doanh thu

Mô hình hóa doanh thu là một quá trình kết hợp một mô hình tài chính bền vững để tạo ra doanh thu theo một mô hình kinh doanh. Mô hình hóa doanh thu có thể giúp hiểu được những lựa chọn nào có ý nghĩa hơn trong việc tạo ra một doanh nghiệp số hóa ngay từ đầu; cách khác, nó có thể giúp phân tích các doanh nghiệp số hiện có và thiết kế ngược lại chúng.

Thử nghiệm kinh doanh

Thử nghiệm kinh doanh giúp các doanh nhân kiểm tra giả thuyết của họ. Thay vì xác định vấn đề bằng cách đưa ra quá nhiều giả thuyết, một doanh nhân có thể hình thành một vài giả định, thiết kế thử nghiệm và kiểm tra chúng dựa trên hành động của khách hàng tiềm năng. Sau khi được đo lường, tác động, doanh nhân, sẽ tập cận gần hơn với các vấn đề.

Phân tích kinh doanh

Phân tích kinh doanh là một chuyên ngành nghiên cứu giúp thúc đẩy sự thay đổi trong tổ chức bằng cách xác định các yếu tố và quy trình quan trọng thúc đẩy giá trị. Phân tích kinh doanh cũng có thể được sử dụng trong việc Xác định các cơ hội kinh doanh mới hoặc cách tận dụng các cơ hội kinh doanh hiện có để phát triển doanh nghiệp của bạn trên thị trường.

Ma trận BCG

Vào những năm 1970, Bruce D. Henderson, người sáng lập Boston Consulting Group, đã đưa ra Danh mục sản phẩm [hay còn gọi là Ma trận BCG, hoặc Ma trận chia sẻ tăng trưởng], sẽ xem xét danh mục sản phẩm kinh doanh thành công dựa trên tăng trưởng tiềm năng và thị phần . Nó chia sản phẩm thành bốn loại chính: con bò sữa, con chó, dấu hỏi và ngôi sao.

Ma trận Ansoff

Bạn có thể sử dụng Ma trận Ansoff làm khuôn khổ chiến lược để hiểu chiến lược tăng trưởng nào phù hợp hơn dựa trên bối cảnh thị trường. Được phát triển bởi nhà toán học và giám đốc kinh doanh Igor Ansoff, nó giả định một chiến lược tăng trưởng có thể bắt nguồn từ việc thị trường là mới hay hiện tại, và sản phẩm là mới hay hiện có.

Tổng kết

Hy vọng rằng trong hướng dẫn này, bạn đã học được các khía cạnh quan trọng liên quan đến chiến lược kinh doanh, với trọng tâm là thế giới kinh doanh. Nếu chiến lược kinh doanh chỉ là một lĩnh vực học thuật tách rời khỏi thực tế, thì đó vẫn sẽ là một lĩnh vực thú vị, nhưng hoàn toàn là suy đoán.

Tuy nhiên, vì một chiến lược kinh doanh có thể được sử dụng như một công cụ hữu ích để tạo đòn bẩy cho việc xây dựng công ty, hy vọng, hướng dẫn này sẽ giúp bạn vượt qua thế giới kinh doanh dường như ồn ào và khó hiểu, bị chi phối bởi công nghệ. Và lưu ý cuối cùng là không có một cách duy nhất để xây dựng một doanh nghiệp thành công.

Và thông thường, cách bạn chọn để xây dựng một doanh nghiệp thực sự tùy thuộc vào bạn, cách bạn muốn tác động đến cộng đồng mọi người và tầm nhìn của bạn cho tương lai!

Nguồn: Fourweekmba