5 áp lực cạnh tranh ngành văn phòng phẩm năm 2024

Mô hình năm áp lực cạnh tranh của Porter cho thấy ai có quyền lực trong một thị trường. Được tạo bởi Michael Porter tại Trường Kinh doanh Harvard, mô hình này giúp các sinh viên chuyên ngành marketing và quản lý doanh nghiệp phân tích sự hấp dẫn và lợi nhuận tiềm năng của một ngành công nghiệp.

Mô hình 5 áp lực cạnh tranh thể hiện sự cân bằng của một quyền lực trong một thị trường giữa các loại tổ chức khác nhau. Mô hình Porter hoạt động trên cơ sở có năm lực lượng quan trọng quyết định sức mạnh.

Để áp dụng Năm áp lực cạnh tranh của Porter, bạn cần phải thực hiện các câu hỏi sau cho từng khu vực:

Áp lực Đặc điểm thị trường Câu hỏi để trả lời Rào cản gia nhập thị trường Nếu các doanh nghiệp mới có thể dễ dàng khởi nghiệp trong lĩnh vực của bạn, đây là một mối đe dọa.

• Điều gì đe dọa các doanh nghiệp mới bắt đầu trong lĩnh vực này?
• Làm thế nào dễ dàng để bắt đầu trong kinh doanh này? các quy tắc và quy định là gì?
• Tài chính nào sẽ cần thiết cho khởi nghiệp?
• Có rào cản gia nhập nào mang lại cho bạn sức mạnh lớn hơn không? Sức mua Nơi nào có ít nhu cầu, người mua thường có sức ảnh hưởng lên thị trường.
• Người mua có quyền lực như thế nào?
• Có bao nhiêu?
• Người mua có thể giảm chi phí không?
• Họ có quyền ra lệnh không? Sản phẩm thay thế Nếu sản phẩm thay thế có sẵn và dễ dàng lựa chọn, mối đe dọa thay thế tăng lên.
• Có dễ dàng để tìm một sự thay thế cho sản phẩm hoặc dịch vụ này?
• Nó có thể được thuê ngoài không? Hay tự động? Sức mạnh của nhà cung cấp Thị trường nơi có ít nhà cung cấp có nghĩa là các nhà cung cấp giữ quyền lực.
• Kiểm tra có bao nhiêu nhà cung cấp trên thị trường?
• Có một vài người kiểm soát giá?
• Hoặc nhiều vì vậy giá thấp hơn?
• Các nhà cung cấp của bạn có nắm giữ quyền lực?
• Việc chuyển đổi dễ dàng như thế nào, chi phí gì? Mức độ cạnh tranh Thị trường nơi có ít đối thủ cạnh tranh hấp dẫn nhưng có thể tồn tại trong thời gian ngắn. Đây là những thị trường cạnh tranh cao với nhiều công ty theo đuổi cùng một công việc làm giảm sức mạnh của bạn trên thị trường.
• Những gì mà mức độ cạnh tranh trong lĩnh vực này?
• Điều gì làm tình hình đối thủ cạnh tranh? Nhiều đối thủ cạnh tranh và bạn là tất cả trong một tình huống hàng hóa hay một vài?

Cách sử dụng mô hình 5 lực áp lực tranh của Porter

Nếu doanh nghiệp của bạn đang suy nghĩ về việc chuyển sang các lĩnh vực hoặc thị trường mới hoặc nếu doanh nghiệp của bạn bị hạn chế. Các mô hình tiếp thị thiết yếu bị mắc kẹt trong tình huống hàng hóa, mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Porter cho phép bạn thấy rõ các vấn đề. Làm việc thông qua từng lực lượng để xác định trong lĩnh vực hiện tại và các lĩnh vực tiềm năng của bạn, để xem ai có quyền lực. Dưới đây là một số ví dụ về sức mạnh nằm ở các thị trường khác nhau.

Dưới đây là một số ví dụ về sức mạnh nằm ở các thị trường khác nhau.

5 Áp lực cạnh tranh Ví dụ Rào cản gia nhập thị trường Thiết kế web – có rất nhiều độc lập ở mọi địa điểm, đó là một thị trường dễ dàng thâm nhập, một vài yêu cầu và tất cả những gì bạn cần là một PC và truy cập internet. Sức mua Các siêu thị thường giữ quyền lực đối với các nhà cung cấp của họ. Họ ra lệnh, đặt giá và có thể chấm dứt thỏa thuận bất cứ lúc nào. Sản phẩm thay thế Thay thế cho tất cả các dịch vụ là DIY. Ví dụ làm tóc hoặc viết di chúc. Đây là nơi cần thiết để tập trung vào chuyên môn, dịch vụ khách hàng và giá trị gia tăng Sức mạnh nhà cung cấp Một số lĩnh vực có nhà cung cấp độc quyền (một) hoặc độc quyền (vài), chẳng hạn như các lĩnh vực tiện ích. Khách hàng thường có ít lựa chọn nơi họ mua nước cấp. Điều này đang thay đổi hiện nay. Trong lĩnh vực trang sức, các nhà cung cấp kim cương nắm giữ quyền lực. Họ có thể đặt giá, giữ lại nguồn cung và hạn chế bán hàng. Mức độ cạnh tranh Thị trường cạnh tranh cao bao gồm đại lý bất động sản, thiết kế web và văn phòng phẩm. Nhiều đối thủ nên khách hàng thường mua về giá

Mẹo thực hành mô hình 5 lực áp lực tranh của Porter

Hãy xem xét một phạm vi rộng cho 5 áp lực cạnh tranh của Porter. Năm áp lực tốt nhất hoạt động tốt nhất khi xem xét toàn bộ khu vực thị trường, thay vì doanh nghiệp của riêng bạn và một vài đối thủ cạnh tranh. Đây là một công cụ chiến lược, được thiết kế nhằm cung cấp cho bạn một cái nhìn tổng quan toàn cầu, thay vì một báo cáo chi tiết về doanh nghiệp của bạn.

Mô hình phân tích 5 áp lực hay 5 yếu tố của Porter là một công cụ đơn giản nhưng mạnh mẽ, giúp bạn hiểu được khả năng cạnh tranh trong môi trường doanh nghiệp và xác định lợi nhuận tiềm năng của chiến lược bạn đưa ra.

Nó rất hữu ích, bởi, khi hiểu các yếu tố trong môi trường hay trong thị trường ảnh hưởng tới khả năng sinh lợi, bạn có thể điều chỉnh chiến lược của mình cho phù hợp.

Trong bài viết này, chúng ta sẽ khám phá từng yếu tố cạnh tranh của Porter. Xem chúng giúp bạn phân tích điểm mạnh và điểm yếu thế nào và tác động tới lợi nhuận dài hạn ra sao.

Michael Porter, nhà hoạch định chiến lược và cạnh tranh hàng đầu thế giới hiện nay, đã cung cấp một khung lý thuyết để phân tích, mô hình hóa các ngành kinh doanh và cho rằng ngành kinh doanh nào cũng phải chịu tác động của năm lực lượng cạnh tranh.

Các nhà chiến lược đang tìm kiếm ưu thế nổi trội hơn các đối thủ có thể sử dụng mô hình này nhằm hiểu rõ hơn bối cảnh của ngành kinh doanh mình đang hoạt động.

Mô hình Porter’s Five Forces được xuất bản lần đầu trên tạp chí Harvard Business Review năm 1979 với nội dung tìm hiểu yếu tố tạo ra lợi nhuận trong kinh doanh.

Mô hình này, thường được gọi là “Năm áp lực cạnh tranh của Porter”, được xem là công cụ hữu dụng và hiệu quả để tìm hiểu nguồn gốc lợi nhuận.

Quan trọng hơn cả, mô hình này cung cấp các chiến lược cạnh tranh để doanh nghiệp duy trì hay tăng lợi nhuận.

Các doanh nghiệp thường sử dụng mô hình này để phân tích xem họ có nên gia nhập một thị trường nào đó, hoặc hoạt động trong một thị trường nào đó không.

Tuy nhiên, vì môi trường kinh doanh ngày nay mang tính “động”, nên mô hình này còn được áp dụng để tìm kiếm trong một ngành nhất định các khu vực cần được cải thiện để sản sinh nhiều lợi nhuận hơn.

Các cơ quan chính phủ, chẳng hạn như Ủy ban chống độc quyền và sáp nhập ở Anh, hay Bộ phận chống độc quyền và Bộ Tư pháp ở Mỹ, cũng sử dụng mô hình này để phân tích xem liệu có công ty nào đang lợi dụng công chúng hay không.

Hình 1. Mô hình phân tích 5 áp lực cạnh tranh của Michael Porter

Mô hình phân tích 5 áp lực cạnh tranh của Michael Porter

Chú thích:

• Competitive Rivalry: Đối thủ cạnh tranh
• Potential New Entry (Potential Entrants): Nguy cơ từ đối thủ mới gia nhập vào thị trường
• Suppliers: Nhà cung cấp
• Substitutes: Nguy cơ bị thay thế
• Buyers: Khách hàng

Phân tích 5 áp lực cạnh tranh theo Michael Porter

1. Áp lực từ đối thủ cạnh tranh (Competitive Rivalry)

Trong mô hình kinh tế truyền thống, cạnh tranh giữa các doanh nghiệp đối thủ đẩy lợi nhuận tiến dần tới con số 0, nhưng trong cuộc cạnh tranh ngày nay, các doanh nghiệp không ngây thơ đến mức chịu chấp nhận giá một cách thụ động.

Trên thực tế, các hãng đều cố gắng để có được lợi thế cạnh tranh so với đối thủ của mình. Cường độ cạnh tranh thay đổi khác nhau tùy theo từng ngành, và các nhà phân tích chiến lược rất quan tâm đến những điểm khác biệt đó.

Các nhà kinh tế đánh giá khả năng cạnh tranh theo các chỉ số về mức độ tập trung của ngành, và tỷ lệ tập trung (Concentration Ratio – CR) là một trong những chỉ số phải kể đến đầu tiên.

Chỉ số này cho biết phần trăm thị phần do 4 hãng lớn nhất trong ngành nắm giữ. Ngoài ra còn có chỉ số CR về tỷ lệ thị trường do 8, 25 và 50 hãng đầu ngành kiểm soát.

Chỉ số càng cao cho thấy mức độ tập trung thị phần vào các hãng lớn nhất càng lớn, đồng nghĩa với việc ngành đó có mức độ tập trung cao.

Nếu chỉ có một số hãng nắm giữ phần lớn thị phần, thì ngành sẽ mang tính cạnh tranh ít hơn (gần với độc quyền bán).

Tỷ lệ tập trung thấp cho thấy ngành có rất nhiều đối thủ, trong đó không có đối thủ nào chiếm thị phần đáng kể. Các thị trường gồm nhiều “mảnh ghép” này được cho là có tính cạnh tranh.

Tuy nhiên, tỷ lệ tập trung không phải là chỉ số duy nhất, bởi vì xu hướng định nghĩa ngành mang nhiều thông tin hơn so với sự phân bố thị phần.

Nếu mức độ cạnh tranh giữa các hãng trong một ngành thấp, thì ngành đó được coi là “có kỷ luật”. Kỷ luật này có thể là kết quả của lịch sử cạnh tranh trong ngành, vai trò của hãng đứng đầu, hoặc sự tuân thủ với các chuẩn mực đạo đức chung.

Sự câu kết giữa các công ty nhìn chung là không hợp pháp. Trong những ngành có mức độ cạnh tranh thấp, các động thái cạnh tranh chắc chắn bị hạn chế một cách không chính thức.

Tuy nhiên, một công ty không chấp nhận tuân thủ luật lệ mà tìm kiếm lợi thế cạnh tranh có thể làm mất đi cái thị trường “có kỷ luật” đó.

Khi một đối thủ hành động theo cách khiến các hãng khác buộc phải trả đũa, thì tính cạnh tranh ở thị trường đó sẽ tăng lên. Cường độ cạnh tranh thường được miêu tả là tàn khốc, mạnh mẽ, vừa phải, hoặc yếu, tùy theo việc các hãng nỗ lực giành lợi thế cạnh tranh đến mức nào.

Để có được lợi thế cạnh tranh so với các đối thủ, một doanh nghiệp có thể chọn một số động thái cạnh.

4 động thái cạnh tranh phổ biến:

– Thay đổi giá: tăng hoặc giảm giá để có được lợi thế ngắn hạn

– Tăng sự khác biệt của sản phẩm: cải thiện các đặc tính, đổi mới quá trình sản xuất và đổi mới sản phẩm

– Sử dụng các kênh phân phối một cách sáng tạo: dùng hội nhập theo chiều dọc hoặc sử dụng một kênh phân phối mới chưa có trong ngành.

Chẳng hạn như trong ngành buôn bán kim hoàn, các cửa hàng kim hoàn cao cấp ngần ngại không bán đồng hồ, hãng Timex đã chuyển tới các cửa hàng thuốc và các đại lý không truyền thống khác.

Nhờ đó, hãng đã hoàn toàn làm chủ thị trường đồng hồ có giá từ thấp đến trung bình.

– Khai thác mối quan hệ với các nhà cung cấp: ví dụ, từ những năm 1950 – 1970, hãng Sears, Roebuck và Co. chi phối thị trường hàng gia dụng bán lẻ.

Sears đã đặt ra các tiêu chuẩn chất lượng cao và yêu cầu các nhà cung cấp phải đáp ứng các yêu cầu về chỉ số kỹ thuật và giá sản phẩm của họ.

Yếu tố ảnh hưởng đến cường độ cạnh tranh:

Số lượng công ty lớn

Số lượng công ty lớn làm tăng tính cạnh tranh, vì có nhiều hãng hơn trong khi tổng số khách hàng và nguồn lực không đổi. Tính cạnh tranh sẽ càng mạnh hơn nếu các hãng này có thị phần tương đương nhau, dẫn đến phải “chiến đấu” để giành vị trí chi phối thị trường.

Thị trường tăng trưởng chậm

Đặc điểm này khiến các hãng phải cạnh tranh tích cực hơn để chiếm giữ thị phần. Trong một thị trường tăng trưởng cao, các hãng có khả năng tăng doanh thu có thể chỉ do thị trường mở rộng.

Các chi phí cố định cao

Chi phí cố định cao thường tồn tại trong một ngành có tính kinh tế theo quy mô, có nghĩa là chi phí giảm khi quy mô sản xuất tăng.

Khi tổng chi phí chỉ lớn hơn không đáng kể so với các chi phí cố định, thì các hãng phải sản xuất gần với tổng công suất để đạt được mức chi phí thấp nhất cho từng đơn vị sản phẩm.

Như vậy, các hãng sẽ phải bán một số lượng rất lớn sản phẩm trên thị trường, và vì thế phải tranh giành thị phần, dẫn đến cường độ cạnh tranh tăng lên.

Chi phí lưu kho cao hoặc sản phẩm dễ hư hỏng

Đặc điểm này khiến nhà sản xuất muốn bán hàng hóa càng nhanh càng tốt. Nếu cùng thời điểm đó, các nhà sản xuất khác cũng muốn bán sản phẩm của họ thì cuộc cạnh tranh giành khách hàng sẽ trở nên dữ dội.

Chi phí chuyển đổi hàng hóa thấp

Khi một khách hàng dễ dàng chuyển từ sử dụng sản phẩm này sang sản phẩm khác, thì mức độ cạnh tranh sẽ cao hơn do các nhà sản xuất phải cố gắng để giữ chân khách hàng.

Mức độ khác biệt hóa sản phẩm thấp

Đặc điểm này luôn dẫn đến mức độ cạnh tranh cao. Ngược lại, nếu sản phẩm của các hãng khác nhau có đặc điểm hàng hóa khác nhau rõ rệt sẽ giảm cạnh tranh.

Khả năng thay đổi chiến lược cao.

Khả năng thay đổi chiến lược cao xảy ra khi một hãng đang mất dần vị thế thị trường của mình, hoặc có tiềm năng giành được nhiều lợi nhuận hơn. Tình huống này cũng làm tăng tính cạnh tranh trong ngành.

Các rào cản “thoát ra” cao

Đặc điểm này khiến doanh nghiệp phải chịu một chi phí cao, nếu muốn từ bỏ không sản xuất sản phẩm nữa. Vì thế hãng buộc phải cạnh tranh.

Rào cản này làm cho một doanh nghiệp buộc phải ở lại trong ngành, ngay cả khi công việc kinh doanh không thuận lợi lắm.

Một rào cản phổ biến là tính đặc trưng của tài sản cố định. Khi nhà máy và thiết bị có tính chuyên môn hóa cao thì khó có thể bán các tài sản đó cho những ngành khác.

Việc hãng Litton Industries giành được các thiết bị của hãng đóng tàu Ingall Shipbuilding minh họa rõ điều này.

Litton đã rất thành công trong thập kỷ 1960 với các hợp đồng đóng tàu cho Hải quân. Nhưng khi chi phí quốc phòng của Mỹ giảm xuống, Litton nhận thấy rõ khả năng giảm doanh số cũng như lợi nhuận.

Hãng quyết định cơ cấu lại, những việc từ bỏ xưởng đóng tàu không thực hiện được, do không bán được các thiết bị đóng tàu đắt tiền và mang tính chuyên môn hóa cao. Cuối cùng, Litton buộc phải ở lại trong thị trường đóng tàu đang xuống dốc.

Tính đa dạng của các đối thủ với các đặc điểm văn hóa, lịch sử và triết lý khác nhau làm cho ngành kinh doanh trở nên không ổn định.

Có những công ty tăng trưởng không tuân theo quy luật làm cho các công ty khác không đánh giá được chính xác tình hình thị trường, vì thế, tính cạnh tranh cũng không ổn định và có chiều hướng tăng lên.

Ngành kinh doanh bệnh viện là một điển hình. Ngành này bao gồm nhiều loại: các bệnh viện trước đây là các tổ chức từ thiện hoặc tổ chức cộng đồng, bệnh viện có mối liên hệ với các tổ chức tôn giáo hoặc trường đại học và các bệnh viện hoạt động vì lợi nhuận.

Sự hỗn hợp các triết lý hoạt động đôi khi dẫn tới cạnh tranh dữ dội giữa các bệnh viện để lôi kéo bệnh nhân đến khám bệnh và điều trị.

Song đôi khi, các bệnh viện này lại phối hợp với nhau để giải quyết những vấn đề y tế cộng đồng, ví dụ như cùng hoạch định chiến lược chống dịch bệnh.

Sự sàng lọc trong ngành

Thị trường tăng trưởng và có cơ hội thu được lợi nhuận cao khuyến khích các hãng mới gia nhập thị trường và các hãng cũ tăng sản lượng. Do vậy trong ngành sẽ có nhiều đối thủ cạnh tranh hơn.

Đến một lúc nào đó, mức độ tăng trưởng chậm lại và thị trường trở nên bão hòa, tạo nên tình huống cung vượt quá cầu. Khi đó cuộc sàng lọc diễn ra, cạnh tranh dữ dội dẫn đến chiến tranh giá cả và một số công ty phá sản.

Bruce Henderson, người sáng lập ra Tập đoàn Tư vấn Boston (BCG), đã tổng quát hóa hiện tượng này thành Quy luật Ba và Bốn, tức là: một thị trường ổn định sẽ không có quá ba đối thủ cạnh tranh lớn, và đối thủ mạnh nhất sẽ không có số thị phần lớn hơn bốn lần so với đối thủ nhỏ nhất.

Dù quy luật về thị trường ổn định đúng đến mức nào, thì rõ ràng là tính ổn định của thị trường và những thay đổi trong cung và cầu đều ảnh hưởng đến tính cạnh tranh.

Tính chu kỳ của cầu đối với sản phẩm gây ra mức độ cạnh tranh dữ dội. Điều này có thể thấy được qua một số thị trường có chu kỳ kinh doanh khá dễ dự đoán như thị trường thị trường thiếp chúc mừng, thị trường tã giấy trẻ em với lượng cầu dao động theo tỷ lệ sinh.

2. Nguy cơ bị thay thế (Threat of Substitutes)

Trong mô hình của Porter, thuật ngữ “sản phẩm thay thế” là đề cập đến sản phẩm thuộc các ngành sản xuất khác.

Theo các nhà kinh tế, nguy cơ thay thế xuất hiện khi nhu cầu về một sản phẩm bị ảnh hưởng bởi sự thay đổi giá cả của một hàng hóa thay thế.

Độ co giãn nhu cầu theo giá của một sản phẩm chịu tác động của sự thay đổi giá ở hàng hóa thay thế.

Càng có nhiều hàng hóa thay thế thì đồ thị thể hiện nhu cầu sản phẩm càng có độ co giãn cao (có nghĩa là chỉ một sự thay đổi nhỏ trong giá sản phẩm cũng dẫn đến sự thay đổi lớn trong lượng cầu sản phẩm) vì lúc này người mua có nhiều sự lựa chọn hơn.

Vì vậy, sự tồn tại của các hàng hóa thay thế làm hạn chế khả năng tăng giá của doanh nghiệp trong một ngành sản xuất nhất định.

Sự cạnh tranh gây ra bởi nguy cơ thay thế này thường đến từ các sản phẩm bên ngoài ngành. Giá của các lon đựng nước bằng nhôm bị cạnh tranh bởi giá của các loại bao bì khác như chai thủy tinh, hộp thép và hộp nhựa.

Ngày nay, giá của các lốp xe mới không đắt đến mức người ta phải vá lại lốp xe cũ để dùng. Nhưng trong ngành vận tải, lốp mới rất đắt trong khi lốp bị hỏng rất nhanh, vì vậy ngành vá lốp xe tải vẫn còn phát triển được.

Còn trong ngành sản xuất tã sơ sinh, tã vải là một mặt hàng thay thế và vì vậy, giá của tã vải đặt giới hạn cho giá của tã giấy.

Mặc dù nguy cơ về hàng thay thế thường ảnh hưởng đến ngành, thông qua sự cạnh tranh giá cả, nhưng người ta còn quan tâm đến các khía cạnh khác khi đánh giá về mối nguy cơ này.

Hãy xem xét khả năng thay thế của các loại truyền hình: trạm truyền hình địa phương truyền đến TV từng nhà nhờ tín hiệu vô tuyến, nhưng dịch vụ này có thể bị thay thế bởi dịch vụ truyền hình cáp, vệ tinh hay truyền hình bằng đường điện thoại.

Các công nghệ mới và cơ cấu thay đổi của các phương tiện giải trí cũng góp phần tạo nên sự cạnh tranh giữa các phương tiện giải trí có khả năng thay thế lẫn nhau này, trừ những vùng xa xôi, nơi truyền hình cáp khó có thể cạnh tranh chống lại truyền hình miễn phí qua ăng-ten với rất ít chương trình giải trí để phục vụ khách hàng.

3. Sức mạnh của khách hàng (Buyer Power)

Sức mạnh Khách hàng là ảnh hưởng của khách hàng đối với một ngành sản xuất nào đó.

Nhìn chung, khi sức mạnh khách hàng lớn, thì mối quan hệ giữa khách hàng với ngành sản xuất sẽ gần với cái mà các nhà kinh tế gọi là độc quyền mua – tức là thị trường có nhiều nhà cung cấp nhưng chỉ có một người mua.

Trong điều kiện thị trường như vậy, khách hàng có khả năng áp đặt giá. Nếu khách hàng mạnh, họ có thể buộc giá hàng phải giảm xuống, khiến tỷ lệ lợi nhuận của ngành giảm.

Có rất ít hiện tượng độc quyền mua trên thực tế, nhưng vẫn thường tồn tại mối quan hệ không cân bằng giữa một ngành sản xuất và người mua. Sau đây là những yếu tố quyết định sức mạnh khách hàng.

Khách hàng có sức mạnh lớn khi:

– Khách hàng có tính tập trung cao, tức là có ít khách hàng chiếm một thị phần lớn.

– Khách hàng mua một lượng lớn sản phẩm sản xuất ra trong bối cảnh kênh phân phối hoặc sản phẩm đã được chuẩn hóa.

Ví dụ thị trường bán lẻ rộng lớn của các hãng Circuit City và Sear giúp cho họ nắm được quyền lực tương đối để áp đặt giá cả với các nhà sản xuất đồ gia dụng.

– Khách hàng có khả năng sát nhập hay thậm chí là mua hãng sản xuất. Ví dụ điển hình là các nhà sản xuất ô tô lớn rất có thể mua hãng sản xuất lốp xe.

Khách hàng yếu trong những trường hợp sau:

– Trường hợp sáp nhập xảy ra: nhà sản xuất có khả năng sát nhập hoặc mua hãng phân phối/ bán lẻ, chẳng hạn như các hãng sản xuất phim thường có thể mua lại các rạp chiếu phim.

– Chi phí chuyển đổi sản phẩm của khách hàng lớn, thường do sản phẩm không được chuẩn hóa, vì thế khách hàng không thể dễ dàng chuyển sang sử dụng sản phẩm khác được, điển hình là việc hãng IBM duy trì chiến lược sử dụng hệ thống 360 trong thập niên 1960.

– Có rất nhiều khách hàng, vì thế không khách hàng nào có ảnh hưởng đáng kể đến sản phẩm hoặc giá sản phẩm. Hiện tượng này xảy ra với hầu hết các loại hàng hóa tiêu dùng.

– Nhà sản xuất cung cấp giá trị đầu vào đáng kể cho sản phẩm của người mua – thể hiện qua mối quan hệ giữa Intel với các nhà sản xuất máy vi tính.

4. Sức mạnh của nhà cung cấp (Supplier Power)

Một ngành sản xuất đòi hỏi phải có các nguyên liệu thô – bao gồm lao động, các bộ phận cấu thành và các đầu vào khác.

Đòi hỏi này dẫn đến mối quan hệ bên mua – bên cung cấp giữa các ngành sản xuất và các hãng cung cấp các nguyên liệu thô để chế tạo sản phẩm.

Sức mạnh của nhà cung cấp thể hiện khả năng quyết định các điều kiện giao dịch của họ đối với doanh nghiệp.

Những nhà cung cấp yếu thế có thể phải chấp nhận các điều khoản mà doanh nghiệp đưa ra, nhờ đó doanh nghiệp giảm được chi phí và tăng lợi nhuận trong sản xuất.

Ngược lại, những nhà cung cấp lớn có thể gây sức ép đối với ngành sản xuất bằng nhiều cách, chẳng hạn đặt giá bán nguyên liệu cao để san sẻ phần lợi nhuận của ngành.

Sau đây là một số yếu tố quyết định sức mạnh của nhà cung cấp:

– Mức độ tập trung của các nhà cung cấp: Sức mạnh của nhà cung cấp sẽ rất lớn, nếu mức độ tập trung của họ cao.

Nếu nhà cung cấp của một doanh nghiệp phải cạnh tranh với nhiều nhà cung cấp khác, thì có khả năng là họ sẽ phải chấp nhận những điều khoản bất lợi hơn, vì doanh nghiệp có thể nhanh chóng chuyển sang đặt hàng của nhà cung cấp khác, do đó, nhà cung cấp buộc phải chấp nhận tình trạng bị ép giá.

Sức mạnh nhà cung cấp tăng lên, nếu mức độ tập trung trong lĩnh vực cung cấp cao, chẳng hạn như sức mạnh của ngành dược phẩm (nhà cung cấp) đối với các bệnh viện là rất lớn.

– Mức độ chuẩn hóa của đầu vào: Việc đầu vào được chuẩn hóa cũng làm tăng tính cạnh tranh giữa các nhà cung cấp và do vậy làm giảm sức mạnh của họ, chẳng hạn như mối quan hệ giữa các nhà sản xuất lốp (nhà cung cấp) với các nhà sản xuất xe hơi.

– Chi phí thay đổi nhà cung cấp: Chi phí này càng cao thì doanh nghiệp sẽ càng phải chịu nhiều điều khoản bất lợi mà nhà cung cấp đặt ra, vì việc chuyển từ nhà cung cấp này sang nhà cung cấp khác sẽ buộc doanh nghiệp sản xuất phải chịu các chi phí khổng lồ.

Mối quan hệ giữa Microsoft (với vai trò nhà cung cấp) với các nhà sản xuất máy vi tính thể hiện rõ điều này. Nguy cơ tăng cường hợp nhất giữa nhà cung cấp và đơn vị sản xuất, chẳng hạn như hãng sản xuất đồ uống mua các tiệm rượu, hay hãng Baxter International – nhà sản xuất các thiết bị y tế – mua lại nhà phân phối American Hospital Supply. Khả năng này càng cao thì sức mạnh của nhà cung cấp càng lớn.

– Sức mạnh của doanh nghiệp thu mua: Trong giao dịch thương mại, sức mạnh của khách hàng đương nhiên sẽ làm giảm sức mạnh của nhà cung cấp. Sức mạnh này được thể hiện rõ một khi khách hàng tẩy chay không mua sản phẩm.

5. Nguy cơ từ đối thủ mới gia nhập vào thị trường (Potential New Entry)

Không chỉ các đối thủ hiện tại mới tạo ra nguy cơ đe dọa các doanh nghiệp trong một ngành, mà khả năng các hãng mới có thể gia nhập ngành cũng ảnh hưởng đến cuộc cạnh tranh.

Xét về mặt lý thuyết, bất cứ công ty nào cũng có thể tham gia hoặc rút lui khỏi thị trường, nếu tồn tại “cổng vào” và “cổng ra” tự do. Khi đó, lợi nhuận của ngành sẽ là không đáng kể.

Tuy nhiên trên thực tế, mỗi ngành có những biện pháp riêng để bảo vệ mức lợi nhuận cao của các đơn vị đã có mặt trong thị trường, đồng thời ngăn cản các đối thủ tiềm năng gia nhập vào thị trường đó.

Những biện pháp này được gọi là các rào cản gia nhập. Các rào cản gia nhập không chỉ là sự điều chỉnh thông thường của thị trường.

Chẳng hạn như khi lợi nhuận của ngành tăng lên, chúng ta dự đoán rằng sẽ có thêm các hãng muốn xâm nhập vào thị trường để được hưởng mức lợi nhuận cao đó, khiến lợi nhuận của các hãng trong ngành giảm dần.

Khi lợi nhuận giảm, chúng ta lại dự đoán rằng một số công ty sẽ rút lui, nhờ đó, tình trạng cân bằng thị trường được tái lập.

Giá giảm, hoặc dự đoán rằng giá sẽ giảm trong tương lai, ngăn cản các đối thủ tiềm năng bước vào thị trường. Các công ty sẽ ngần ngại không muốn tham gia một thị trường bất ổn, đặc biệt là nếu việc tham gia thị trường đòi hỏi phải tốn một khoản chi phí khởi sự lớn.

Đó là những điều chỉnh thông thường của thị trường, nhưng nếu các hãng cố tình giữ giá thấp để duy trì mức lợi nhuận thấp của cả ngành.

Việc tập hợp các hãng thực hiện biện pháp này sẽ bị coi là hành động phi pháp) như một chiến lược để ngăn cản những công ty khác không bước chân vào thị trường, thì việc đặt giá để ngăn cản gia nhập đó chính là một rào cản gia nhập.

Các rào cản gia nhập là những quy định đặc trưng của một ngành. Các rào cản này làm giảm tốc độ tham gia của các công ty mới, nhờ đó duy trì mức lợi nhuận ổn định cho các công ty đang hoạt động trong ngành.

Xét từ góc độ chiến lược, các hãng có thể tạo ra, hoặc khai thác các rào cản này để tăng lợi thế cạnh tranh của mình. Các rào cản gia nhập có thể bắt nguồn từ một số nguyên nhân chủ yếu sau đây:

a, Chính phủ tạo nên các hàng rào

Mặc dù vai trò chính của chính phủ trong thị trường là duy trì cạnh tranh công bằng và lành mạnh thông qua các hành động chống độc quyền, nhưng chính phủ vẫn hạn chế cạnh tranh thông qua việc chấp nhận độc quyền và ban hành các quy định.

Ngành công nghiệp cung cấp điện được coi là độc quyền tự nhiên, vì một công ty cung cấp điện cho khu vực sẽ hiệu quả hơn là cho phép nhiều công ty điện cùng tồn tại trên một địa bàn.

Để hạn chế các công ty điện lực khai thác lợi thế này, chính phủ cho phép có một nhà độc quyền cung cấp điện, nhưng ra quy định chặt chẽ với ngành này.

Một ví dụ khác của rào cản gia nhập là công ty truyền hình cáp địa phương. Công ty này được một nhà cung cấp cáp truyền hình cho phép truyền đi các chương trình của họ sau một cuộc đấu giá cạnh tranh,

nhưng một khi công ty đã có được quyền kinh doanh truyền hình cáp thì sự độc quyền đã hình thành.

Chính quyền địa phương thường không thể kiểm soát giá một cách hiệu quả, vì công ty này có thể dễ dàng khai man, vì vậy chính phủ phải đặt ra các luật để xem xét và hạn chế giá dịch vụ trong ngành này.

Quyền ra quy định để hạn chế cạnh tranh của chính phủ được thể hiện rõ trong lịch sử ngành ngân hàng.

Cho tới thập niên 1970, thị trường mà ngân hàng có thể tham gia bị chính phủ hạn chế, do đó, hầu hết ngân hàng đều chỉ là các cơ sở ngân hàng địa phương.

Các ngân hàng cạnh tranh thông qua những chiến lược chú trọng đến một số công cụ thị trường đơn giản như nâng cốc chúc mừng các khách hàng mới đến mở tài khoản.

Khi chính phủ bãi bỏ các quy định nghiêm ngặt trong ngành này, các ngân hàng được phép vượt qua biên giới địa phương mình và mở rộng thị trường.

Việc bãi bỏ quy định ngành ngân hàng tạo ra cạnh tranh mãnh liệt, đồng thời gây ra sự bất ổn định trong ngành vì các ngân hàng khó duy trì thị phần của mình như trước.

Vào cuối thập niên 1970, các ngân hàng đã chuyển từ những chiến thuật tiếp thị đơn giản tới chiến thuật sát nhập và mở rộng vùng địa lý khi có đối thủ toan tính xâm nhập thị trường.

b, Bằng sáng chế và sở hữu trí tuệ là một rào cản gia nhập

Các ý tưởng và kiến thức giúp nâng cao lợi thế cạnh tranh được coi là sở hữu cá nhân sau khi được cấp bằng sáng chế và ngăn không cho những người khác áp dụng kiến thức này. Đây cũng là một rào cản gia nhập.

Edwin Land đã phát minh ra máy ảnh Polaroid năm 1947 và sáng lập một công ty độc quyền trong lĩnh vực chụp ảnh lấy ngay.

Năm 1975, Kodak muốn tham gia vào thị trường máy chụp ảnh lấy ngay này và bắt đầu giới thiệu một loại máy ảnh tương tự. Polaroid lập tức kiện Kodak vi phạm bản quyền và thắng

kiện, buộc Kodak phải rời khỏi ngành công nghiệp béo bở này.

c, Tính đặc trưng của tài sản hạn chế cổng vào ngành

Đặc trưng tài sản đôi khi có thể khiến công ty sử dụng tài sản đó để sản xuất một sản phẩm hoàn toàn khác.

Tính đặc trưng của tài sản tạo thành hàng rào gia nhập bởi hai lý do. Thứ nhất, khi các công ty đã có những tài sản mang tính chuyên môn hóa cao, họ sẽ quyết liệt chống lại nỗ lực muốn gia nhập ngành của các công ty mới nhằm mục đích giữ vững thị phần của mình.

Các công ty mới gia nhập có thể thấy trước mức độ cạnh tranh dữ dội này. Chẳng hạn như Kodak đã đầu tư nhiều vốn vào ngành kinh doanh thiết bị chụp ảnh và vấp phải sự kháng cự quyết liệt của Fuji.

Thứ hai là khi một ngành đòi hỏi công nghệ hoặc nhà máy hay thiết bị có tính chuyên môn hóa cao, thì các công ty muốn tham gia hoạt động trong ngành sẽ ngần ngại trong việc đầu tư để có được các tài sản đó

vì những tài sản có tính chuyên môn cao như vậy rất khó bán nếu doanh nghiệp thua lỗ và muốn rút lui khỏi thị trường.

d, Tính kinh tế theo quy mô

Sản xuất có hiệu quả chi phí cao nhất được gọi là Quy mô có chi phí nhỏ nhất (Minimum Efficient Scale – MES) – chi phí sản xuất từng đơn vị sản phẩm đạt mức thấp nhất đồng nghĩa với việc mức sản xuất có hiệu quả chi phí cao nhất.

Nếu đã biết MES của các doanh nghiệp trong một ngành là bao nhiêu, thì chúng ta có thể xác định lượng thị phần cần thiết để có chi phí gia nhập thấp hoặc tương đương với các đối thủ cạnh tranh.

Chẳng hạn như cần chiếm hữu 10% thị trường để đạt được MES đối với ngành liên lạc đường dài: nếu doanh số của một nhà cung cấp dịch vụ liên lạc đường dài không đạt được 10% thị trường thì hãng đó sẽ không có tính cạnh tranh cao.

Sự tồn tại của tính kinh tế theo quy mô này cũng tạo ra một rào cản gia nhập. Khoảng cách giữa MES của ngành với chi phí đơn vị tại thời điểm gia nhập càng lớn thì rào cản gia nhập càng khó khăn.

Vì thế, các ngành có MES cao thường làm nản lòng những công ty nhỏ mới khởi sự. Để hoạt động dưới MES thì hãng thường phải có một lợi thế nào đó khiến cho hãng có thể bán với giá cao hơn, ví dụ như sự khác biệt hóa sản phẩm hay độc quyền địa phương.

e, Các rào cản đối với việc thoát ra khỏi ngành cũng tương tư như các rào cản gia nhập

Rào cản thoát ra hạn chế khả năng rời khỏi thị trường của công ty và vì thế có thể làm cho mức độ cạnh tranh trở nên gay gắt hơn – vì không thể rời bỏ ngành, nên công ty buộc phải cạnh tranh để tồn tại.

Có thể tóm tắt điều kiện của hàng rào gia nhập và hàng rào thoát ra như sau:

– Một công ty khó gia nhập ngành nếu:

+ Tồn tại các bí quyết sản xuất hay ý tưởng được cấp bằng sáng chế

+ Khó thay đổi mặt hàng sản xuất

+ Khả năng tiếp cận với kênh phân phối thấp

+ Khoảng cách giữa chi phí đầu vào so với chi phí đầu ra quá lớn.

– Một công ty khó thoát ra khỏi ngành nếu:

+ Ngành đòi hỏi các tài sản có tính chuyên môn hóa cao

+ Chi phí rời bỏ ngành cao

+ Các công ty kinh doanh trong ngành có quan hệ chặt chẽ với nhau

Kết luận

Về đối thủ cạnh tranh:

• Hãy xem xét số lượng và thế mạnh của đối thủ cạnh tranh
• Bạn có bao nhiêu đối thủ?
• Họ là ai và chất lượng sản phẩm và dịch vụ của họ như thế nào so với của bạn?

Trường hợp cạnh tranh đang dữ dội, các công ty có thể thu hút khách hàng bằng cách giảm giá và các chiến dịch marketing có ảnh hưởng lớn.

Ngoài ra, ở các thị trường có nhiều đối thủ, nhà cung cấp và người mua có thể đi đến nơi khác nếu họ cảm thấy không nhận được giao dịch tốt từ bạn.

Mặt khác, nếu cạnh tranh ở mức tối thiểu và không ai khác đang làm những điều bạn làm, bạn sẽ có thế mạnh và lợi nhuận to lớn.

Về quyền lực của nhà cung cấp:

Nó được xác định bằng mức độ dễ dàng tăng giá của nhà cung cấp.

• Bạn có bao nhiêu nhà cung cấp tiềm năng?
• Mức độ độc đáo trong sản phẩm, dịch vụ mà họ cung cấp?
• Chi phí khi chuyển sang nhà cung cấp khác?

Càng có lựa chọn, bạn càng dễ dàng chuyển sang một phương án rẻ hơn. Nhưng càng có ít nhà cung cấp và càng cần sự giúp đỡ từ họ, thì vị thế của họ càng mạnh. Điều đó có thể ảnh hưởng đến lợi nhuận của bạn.

Về quyền lực người mua:

Ở đây, tự hỏi bản thân xem mức độ người mua dễ dàng đẩy giá của bạn xuống.

• Có bao nhiêu người mua?
• Đơn hàng của họ lớn thế nào?
• Mất bao nhiêu để chuyển từ sản phẩm/ dịch vụ của bạn sang đối thủ khác?
• Họ có đủ mạnh để đưa ra các điều khoản với bạn?

Khi đối phó với chỉ một vài khách hàng hiểu biết, họ có nhiều quyền lực, nhưng sức mạnh của bạn tăng lên nếu bạn có nhiều khách hàng.

Về nguy cơ bị thay thế:

Nó đề cập đến khả năng khách hàng tìm ra cách khác để làm những điều bạn làm.

Ví dụ: nếu bạn cung cấp một phần mềm duy nhất tự động hóa một quá trình quan trọng, mọi người có thể thay thế nó bằng cách thực hiện thủ công hoặc thuê ngoài. Một sự thay thế dễ dàng và chi phí rẻ có thể làm suy yếu vị trí và đe dọa đến khả năng sinh lời của bạn.

Nguy cơ bị xâm nhập thị trường:

Vị trí của bạn có thể bị ảnh hưởng bởi khả năng của đối thủ mới:

• Mức độ dễ dàng thâm nhập vào thị trường?
• Mức độ dễ dàng để có được một chỗ đứng trong thị trường?
• Chi phí là bao nhiêu?
• Mức độ chặt chẽ ngành bạn quy định?

Nếu mất ít tiền và nỗ lực để thâm nhập vào thị trường và cạnh tranh hiệu quả hoặc nếu bạn có ít sự bảo vệ với công nghệ then chốt, thì đối thủ có thể nhanh chóng xâm nhập thị trường và làm suy yếu vị trí của bạn.

Nếu bạn có rào cản mạnh mẽ và bền vững khi thâm nhập, bạn có thể duy trì một vị trí thuận lợi và tận dụng lợi thế của nó.

Trích “How Competitive Forces Shape Strategy” của Michael E. Porter, Tháng 3 năm 1979.

Trên đây là toàn bộ nội dung về chủ đề Mô hình phân tích 5 áp lực cạnh tranh của Michael Porter. Hy vọng bài viết mang lại cho bạn nhiều thông tin hữu ích. Trân trọng!

Công Ty Cổ Phần Nef Digital

Thời đại 4.0 làm kinh doanh bằng kinh nghiệm và đam mê là chưa đủ. Với các mô hình kinh doanh nhỏ SME bị giới hạn nhiều về nguồn lực nên thường tư duy làm tất ăn cả.

Tuy nhiên để chuyên nghiệp hóa cần đòi hỏi năng lực chuyên môn cao. Nef Digital đặt ra một trọng trách và là triết lý xuyên suốt đó là: Đưa công nghệ Digital hiện đại nhất, có tính chuyên môn hóa cao. Giúp SME giải mọi bài toán Digital Marketing và với mức đầu tư chỉ tương đương với 01 nhân sự.

5 áp lực cạnh tranh gồm những gì?

Năm lực lượng này bao gồm:.

Sự cạnh tranh của ngành. ... .

Sức mạnh của nhà cung cấp. ... .

Sức mạnh của khách hàng. ... .

Mối đe dọa của đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn. ... .

Mối đe dọa của sản phẩm hoặc dịch vụ thay thế ... .

Chiến lược chi phí ... .

Chiến lược khác biệt..

Porter's 5 forces là gì?

Mô hình 5 áp lực lượng cạnh tranh của Michael Porter ( Porter's Five Forces) là một mô hình xác định và phân tích năm lực lượng cạnh tranh trong mọi ngành công nghiệp và giúp xác định điểm yếu và điểm mạnh của ngành (Theo Harvard Business review).

Threat of substitution là gì?

Mối đe dọa từ sản phẩm thay thế – Threat of Substitutes Là các dịch vụ/ sản phẩm có thể thay thế cho một dịch vụ/ sản phẩm khác có nhiều điểm tương đồng về đặc điểm, công dụng hay giá trị sử dụng.

Competitive Rivalry là gì?

Competitive Rivalry (Sự cạnh tranh giữa các đối thủ): Đánh giá mức độ cạnh tranh giữa các đối thủ hiện tại trong ngành. Nếu có nhiều đối thủ cùng cung cấp sản phẩm hoặc dịch vụ tương tự, thì cạnh tranh sẽ tăng.